Управление-спросом.-Как-создавать-продукты-блокбастеры

Вам огромное за что, что нашли время прочитать это письмо.

С наилучшими пожеланиями,

Джулиан Меткальф, учредитель

К письму прилагался чек на 62 фунта.

Ценность положительных отзывов, которые получила эта история, намного выше

62 фунтов – просто введите в Google сочетание слов «McCrudden» и «Pret» и посмотрите, сколько появится ссылок.

Особенно если сравнивать с дурной славой, которую принес тот же Маккруден другим компаниям, выставив им такой же счет параллельно с Pret а Manger. Управляющий директор Cranberry – франшиза магазинов фруктов и орехов – ответил чеком на 18,75 фунта, решив вычесть часть денег за «12 минут своего ценного времени, потраченного на письмо Мак-крудена».

Ответ Меткальфа Маккрудену произвел фурор. Но еще сильнее впечатляет его стремление передать собственную одержимость качеством своим работникам, через которых происходит соприкосновение Pret с клиентами. Такая решительность есть редкое для бизнеса явление, и исключение составляют лишь единицы великих создателей спроса. Они знают, что выстроить крутую траекторию усовершенствования практически невозможно, если, конечно, все члены организации (каждый местный управляющий Zipcar, каждый классный учитель программы Teach for America и каждый кассир в Pret а Manger) не будут с энтузиазмом участвовать в восхождении и создании спроса.

Клив Шли – опытный СЕО, который приложил руку к управлению фастфудовскими брэндами Джардин Матесон (Pizza Hut, Sizzler, Taco Bell) и которого Меткальфу удалось переманить в Pret а Manger в 2003 г., – делает все возможное, чтобы разработать такую систему управления, организации и обучения, которая сумела бы воспроизвести бодрую одержимость Меткальфа и повсеместно и глобально внедрить ее во всех заведениях их сети.

Процесс начинается с уникальной системы организации персонала. Pret не следует стандартной практике фастфудовских ресторанов, когда сначала на работу принимают практически всех желающих кандидатов, а потом пытаются справиться с чудовищной текучкой кадров, – здесь существенные ресурсы инвестируются на начальном этапе в отбор, обучение и поощрение сотрудников. Потенциальным кандидатам предлагается провести испытатель-ный (и при этом оплачиваемый) день в одном из заведений Pret а Manger – обычный рабочий день. Затем коллеги новичка голосуют – стоит или не стоит принимать его на работу.

Когда вы в последний раз слышали о компании, которая бы относилась к такому вопросу, как наем сотрудников, как к проявлению демократии, а не автократическому при-казу? В Pret действительно так поступают. Клив Шли с гордостью рассказывает о том, что его племянник подал заявление на работу в Pret, но персонал заведения проголосовал про-тив него. Однажды известного администратора из списка кандидатов на должность в совете директоров попросили провести день на работе в Pret. Когда его коллеги, отвечающие за приготовление сэндвичей, посчитали того слишком самонадеянным и ленивым, в работе ему было отказано. Как и Wegmans, сеть закусочных Pret а Manger сумела создать уникальную корпоративную культуру, в которой социальные нормы, построенные вокруг взаимоотношений на базе уважения, заботы и общности, играют такую же важную роль, как и нормы рыночные.

Чтобы поддерживать «живую» связь между контактным персоналом и теми, кто занят в операционном отделе, каждый менеджер Pret должен провести четыре дня в году непосредственно в торговом зале одного из заведений. А контактный персонал уполномочен решать проблемы, основываясь на собственных суждениях, не дожидаясь разрешения сверху, например они могут предложить недовольному постоянному покупателю бесплатный ужин.

Pret а Manger щедро поощряет своих сотрудников. Зарплата контактного персонала в Великобритании начинается с 7 фунтов в час, что на фунт выше, чем в средне, по отрасли. Любой сотрудник, отмеченный клиентами, получает серебряную звезду из стерлинга24, созданную Tiffany по специальному заказу; еженедельные бонусы распределяются между сотрудниками на основании голосования «тайных покупателей». И каждый сотрудник имеет право претендовать на более существенную награду: например, управляющий кафе, удосто-енного знака отличия как «Лучший магазин» по результатам квартальных продаж, получает чек на сумму 20–30 тыс. долларов.

24 Стерлинг (англ. Sterling (silver)) – название сплава из 92,5 % и выше серебра и 7,5 % других металлов, обычно медь (серебро 925 пробы и выше). Чистое серебро 999 пробы слишком мягко для создания больших предметов, поэтому его обычно сплавляют с медью, чтобы придать прочность и при этом сохранить пластичность и красоту благородного металла. Прим. ред.

Pret резюмирует свою кадровую политику следующим образом: «Мы нанимаем на работу счастливых людей и учим их делать сэндвичи». Судя по реакции клиентов, эта простая система работает просто бесподобно.

*

Третье направление траектории Pret а Manger (удобная доступность их продукта всем людям мира) касается расширения сети. (Один мой знакомый из Лондона сказал: «Мне все время кажется, что если я вдруг внезапно захочу зайти в Pret, то в шаговой доступности от меня обязательно будет одно из кафе», хотя для других городов это изречение неверно – пока неверно.) Но быстрое расширение, которое необходимо умело сочетать с постоянным совершенствованием блюд и повышением качества еды и услуг, может наложить отпечаток даже на компанию с самой гениальной в мире организацией. И Pret а Manger не исключение.

Воодушевленные быстрым успехом в Великобритании, основатели запустили сеть закусочных Pret на американском рынке в 2000 г. Вскоре еще несколько заведений в качестве аванпостов было открыто в Японии, Гонконге и Сингапуре; в планах также было открыть кафетерии в Голландии и еще где-нибудь на европейском континенте. Казалось, что Pret движется согласно графику, чтобы уже через десяток лет стать глобальной ресторанной сетью. Но потом отдельные шестеренки механизма перестали крутиться. В Японии франшиза Pret а Manger расширялась слишком быстро. Страдало качество, и японские бутерброд-ные Pret вскоре закрылись. Разношерстные международные результаты привели к тому, что потери компании составили 20 млн фунтов стерлингов – и это только за 2002 г.

В 2003 г. Меткальф и новый СЕО Клив Шли объявили, что отныне Pret больше не будет практиковать франчайзинг, дабы иметь возможность лучше контролировать свои самые цен-ные активы: привлекательную продукцию и крутой уклон траектории совершенствования.

«Мы могли бы быстро распространиться по всему миру, если бы и дальше практиковали франчайзинг, – говорит Меткальф. – Но я предпочитаю делать меньше, да лучше».

Трейси Джинджелл из нью-йоркской бутербродной на Брод-стрит с радостью согласился пояснить модель расширения Pret, в основе которой лежит такое важное качество, как терпение. «Когда вы открываете слишком много франшиз, – начал он, – вы не можете контролировать всех управляющих. Слишком много соблазна купить курицу за 5 долларов и продать ее за 35 долларов как экологически чистый продукт. Ведь никто не отличит. Поэтому мы не увлекаемся франшизами. У нас есть один поставщик – заказывая у него курицу, мы знаем наверняка, что ее вырастили на ферме, где она питалась исключительно натуральными кор-мами. Здесь нет возможности идти в обход».

Сегодня Pret а Manger расширяется обдуманно. К 2010 г. у сети бутербродных было более 250 заведений по всему миру: 213 в Великобритании, 26 в Нью-Йорке, 2 в Вашингтоне, 1 в Чикаго и 8 в Гонконге. Чтобы убедиться, что такое расширение идет на пользу клиентам, Pret постоянно обращается к ним за отзывами – их первых спрашивают о наиболее подходящем месте для следующего заведения. (На сайте компании висит объявление: «Если у вас есть соображения по поводу местоположения следующего заведения (будь это определенный город, поселение, расположение или улица), обязательно свяжитесь с нами».)

Кажется, стратегия работает. В 2010 г. глобальный доход сети Pret а Manger по прогнозам должен был составить 320 млн фунтов стерлингов. Очень важно отметить, что годовой доход каждого кафе поднялся примерно до 1,2 млн фунтов, что более чем на 50 % выше, чем у Eat – прямого конкурента компании, и намного выше, чем в таких компаниях, как Greggs и Starbucks. В 2009 г. уровень продаж в заведениях увеличился на 11 %, и, возможно, это даже самый высокий процент в отрасли. Мощный спрос, который Джулиан Меткальф открыл более двух десятков лет назад, сейчас находится на пике своего расцвета.