Управление в эпоху кризиса

Любая компания, любая организация должна согласовать функционирование четырех подсистем. Те, кто читал мои книги, помнят про четыре подсистемы — P, A, E и I. Однако на сей раз речь пойдет не о PAEI-коде [3] . Я буду говорить о подсистемах, не обозначая их кодами, поскольку мои книги читали не все.

Подсистемы, которые нуждаются в интеграции во все времена, таковы.

* Телеологическая подсистема. (Telos по-гречески означает «цель».) Это иерархия ваших целей и то, что их определяет: видение, ценности, миссия и стратегия.

3

Книги Ицхака Адизеса, в которых подробно описывается PAEI-код:

1) Как преодолеть кризисы менеджмента. Диагностика и решение управленческих проблем (How to Solve the Mismanagement Crisis: Diagnosis and Treatment of Management Problems) / Перев. Н. Брагиной. — М. : Манн, Иванов и Фербер, 2014;

2) Развитие лидеров. Как понять свой стиль управления и эффективно общаться с носителями иных стилей (Leading the Leaders: How to Enrich Your Style of Management and Handle People Whose Style Is Different from Yours) / Перев. Т. Гутман. — М. : Альпина Паблишер, 2012;

3) Идеальный руководитель. Почему им нельзя стать и что из этого следует (The Ideal Executive: Why You Cannot Be One and What to Do about It) / Перев. Н. Гутман. — М. : Альпина Паблишер, 2013;

4) Стили менеджмента — эффективные и неэффективные (Management / Mismanagement Styles: How to Identify a Style and What to Do about It) / Перев. Т. Гутман. — М. : Альпина Паблишер, 2013. Прим. науч. ред.

* Структура ответственности: как ее распределить так, чтобы компания могла выполнять свою миссию.

* Структура полномочий, власти и влияния применительно к решениям, которые ведут к изменениям.

* Подсистема вознаграждения — данная подсистема стимулирует поведение сотрудников, делая его предсказуемым.

Но, пожалуйста, имейте в виду: вам придется позаботиться о том, чтобы при изменении внешних условий перечисленные подсистемы действовали более-менее синхронно.

Заметьте, я говорю «более-менее», а не «абсолютно». Если со временем синхронизация подсистем станет безу­пречной, вас ждут крупные неприятности. Далее я объясню почему.

Практический вывод № 11: при любых изменениях необходимо позаботиться об интеграции, чтобы вновь привести в соответствие миссию и стратегию, структуру ответственности, структуру полномочий, власти и влияния и систему вознаграждения. Поскольку изменения непрерывны, всякий раз, когда вы завершаете этот процесс, вам приходится начинать его вновь.

Определяем свою миссию

Итак, первое. Каковы ваши ценности? Разработайте и запишите «конституцию», определяющую, что вы намерены и чего не намерены делать, во что вы верите. Какова миссия компании в свете ваших видения и ценностей? Непременно скажите каждому, кого собираетесь принять на работу: «Такова наша система ценностей, вот за что выступает наша компания, и вот что мы пытаемся делать. Если вы не разделяете эти взгляды, то не будете у нас работать».

Меняем структуру ответственности

Что следует за разработкой видения и ценностей? Необходимость согласовать миссию и структуру ответственности. Обычно, говоря об организационной структуре, мы имеем в виду именно структуру ответственности. Это типовая иерархия, которая определяет, кто за что отвечает и кто кому подотчетен.

Правильная структура ответственности чрезвычайно важна. Она необходима компании, чтобы выполнять миссию и не отступать от стратегии. Если вам нужно летать, обзаведитесь самолетом. Слишком многие совершают ошибку, пытаясь заставить подводную лодку взмыть в воздух и нанимая пилота, которому приходится обозревать окрестности через перископ. Наличие пилота не заставит подводную лодку взлететь.

Иными словами, организация должна быть структурирована с учетом ее миссии. Что вы собой представляете? Реактивный лайнер? Транспортный самолет? Подводную лодку? Форма определяется функцией.

Сказанное кажется простым и очевидным, не правда ли? Но это не так. Нередко, ощущая потребность в изменениях, компания нанимает консультанта и поручает ему стратегическое планирование с одним условием: «Не трогайте структуру». Даже президент компании не желает посягать на структуру, ведь это опасно с политической точки зрения. «Не трогайте структуру, просто дайте мне новую стратегию», — просит он консультанта.

Но даже правильного распределения обязанностей недостаточно. Структура ответственности влияет или должна влиять на распределение полномочий. Обязанности без полномочий — верный путь либо к апатии и застою, либо к гипертонии.

Полномочия, власть и влияние

Когда вы просите показать организационную структуру, вам обычно демонстрируют схему с квадратиками и соединяющими их линиями. Следует понимать, что такая схема показывает всего лишь формальное распределение обязанностей. Она не расскажет, кто обладает подлинной властью и принимает решения на самом деле. Она показывает лишь обязанности сотрудников и структуру подчинения.

Так мы подошли к третьей подсистеме — структуре полномочий, власти и влияния.

Определить новую миссию или скорректировать прежние миссию и стратегию на основе переоценки ценностей и создать подобающую структуру ответственности — необходимое, но не достаточное действие. Не забывайте, что структура полномочий зачастую может находиться в противоречии со структурой власти и влияния. Кто принимает или должен принимать решения и какие? Возможно, условия, которые вы прогнозируете, требуют усиления децентрализации или, напротив, централизации? Возможно, управленческий персонал, пытаясь защитить свои интересы, принимает решения, которые негативно влияют на рабочий процесс и наносят ущерб организации в целом.

Сначала давайте поговорим о полномочиях. Полномочия я определяю как право говорить «да» и «нет» решениям, которые ведут к изменениям. Обычно люди считают, что полномочия — это право говорить «да» или «нет». Ошибочное мнение. Речь идет о праве говорить «да» и «нет».

Почему?

Потому что или означает, что человек может говорить решениям, которые предполагают изменения, «да», но при этом не вправе сказать «нет». Однако так бывает редко. Чаще встречается ситуация, в которой человек может сказать «нет», но не вправе сказать «да».

Как складывается подобная ситуация?

Пока фирма была невелика и молода, право говорить «да» и «нет» имел один человек — ее Основатель. Он и только он принимал все решения и отвечал за все.

Фирма развивалась, становилась все крупнее, и Основатель (или его преемник) уже не мог единолично принимать все решения. Он начал делегировать свои полномочия другим, обычно давая право говорить «нет» и оставляя за собой право говорить «да». К чему такое делегирование привело? Право одобрять изменения перемещалось на все более высокий уровень организационной иерархии, при этом появлялись все новые уровни тех, кто изменения запрещал. Результат — бюрократия. В итоге организация осуществляла преобразования все медленнее.

Чем динамичнее менялись внешние условия, тем быстрее умирала компания.

Уполномоченные лица должны иметь право говорить «да» и «нет». Если вы не можете сказать «да», вы не вправе говорить «нет». Вам придется передать проблему и ее решение выше — тем, чей уровень полномочий позволяет говорить и «да», и «нет».

Как вы собираетесь управлять своей моторной лодкой?