Управление жизненным циклом корпорации
Шрифт:
1. От принятия риска к уклонению от риска [59]
Мы все за прогресс при условии, что он не заставляет нас изменяться.
На этапе Младенчества цена риска невысока. Компаниям в этом возрасте практически нечего терять. На этапе «Давай–Давай» основатели, ставшие крайне самонадеянными вследствие быстрого роста своих компаний, попросту не обращают внимания на риск. В это время менеджмент компаний привыкает к постоянному чередованию периодов изобилия и голода. Люди не слишком расстраиваются, если какая–то из их авантюр дает отрицательные результаты. Они верят, что другие неожиданные успехи компенсируют последствия таких неудач. Организации, достигшие этапа «Давай–Давай», отличаются высокой терпимостью. Их работники просят и получают прощение за те ошибки, которые они уже совершили.
59
См L Marshall, S Mobley, and G Claver, «Why Smart Organizations Don t Learn»,
Организации, достигшие Расцвета, наслаждаются повторяющимися успехами. Менеджмент, контролирующий сам себя, воспринимает даже слабые результаты как успехи, так как ему кажется, что лучших показателей все равно не удалось бы добиться, а реалистичный план выхода из сложившейся ситуации у компании уже есть. И это то, что реально принимается во внимание. На этапе Расцвета менеджмент анализирует неудачи не только с точки зрения результатов. Ему важно выяснить, было ли максимально хорошим исполнение. Интерес проявляется не только к результатам, но и к процессу их получения. Неудачи — исполнение не на высшем уровне — происходят крайне редко. Каждая неудача анализируется, изучается и исправляется. [60] Люди агрессивны, но в то же время осторожны.
60
Это отражение согласуется с практикой, сторонниками которой выступают D Schon and M Rein, Frame Reflection Toward the Resolution of Intractable Policy Controvercies (New York Basic Books, 1994) В этой книге авторы показывают, как отражение не только событий, но и процесса их развертывания обеспечивает сокращение конфликтов и появление изменении второго порядка
Компания растет, и теперь ей есть, что терять. Цифры в отчетах становятся все более внушительными, а заинтересованные лица — более агрессивными. Число заинтересованных сторон также растет. Риск становится предметом разногласий. «Вы не можете быть повешены за то, чего не делали», — услышал я однажды. Зачем принимать на себя риски? Чтобы преуспеть в царстве бюрократии, не надо стремиться что–то делать. На эту тему придумано немало анекдотов. Например, такой:
«Я не знаю, почему уволили Джозефа, — говорит бюрократ. — Ведь он ничего не делал!»
Или такой:
«Чем занимается сейчас твой брат? Я слышал, он искал работу в государственном учреждении».
«Теперь ничем. Он ее нашел».
Растущие компании дают. Стареющие компании берут. Считается, что, когда вы молоды, вы должны быть идеалистом и стремиться к изменению мира. Старея, мы бережем свои силы и думаем не о том, как изменить мир, а о том, как в нем выжить. Таким образом, желание избегать рисков приходит с годами, помогая беречь силы, а принимать на себя риски лучше тогда, когда сил — в избытке. [61]
61
См D Breunlm, «Oscillation Theory and Family Development», в С Palicov, Family Transitions Continuity and Change Over the Life Cycle (New York Guilford Press, 1988) 133 158 Автор описывает «теорию колебании», предсказывающую противоположные движения в системах, переживающих старение, в то время как молодые системы принимают на себя риск, старые системы его всячески избегают
Остановка в росте означает начало умирания.
С возрастом силы организации слабеют, потому что все больше ее энергии расходуется на внутренний маркетинг — борьбу за сохранение целостности того, что распадается на части. В результате у организации остается все меньше сил на решение внешних задач и ее готовность принимать на себя риски снижается.
Когда компания находится в состоянии Раннего Расцвета, такая осторожность является разумным средством сдерживания агрессивности, типичной для последней фазы этапа «Давай–Давай». Когда же организация проходит точку своего наивысшего Расцвета, она старается уравновесить стремление избежать риска и стремление к принятию риска. В фазе Позднего Расцвета стремление избежать риска перевешивает готовность к принятию риска.
Добившись успеха, люди испытывают удовлетворенность и рассчитывают на использование энергии, накопленной в прошлом. Их отношение к происходящему можно выразить словами: «Не пытайтесь чинить то, что не сломано». Теперь, когда организации есть что терять, люди не хотят нарушать покой своего безмятежного плавания и начинают воспринимать издержки принятия рисков как слишком высокие.
Так как осторожность становится доминирующим фактором, то стремление избегать риска преобладает над желанием брать на себя риск и культура компании изменяется.
2. От ожиданий, превышающих результаты, к результатам, превышающим ожидания
В период Младенчества менеджмент может сообщить вам, насколько хорошо компания работала в текущем году, только после завершения года. Менеджеры испытывают трудности с предсказанием своего будущего. Их управленческое поведение ориентировано на текущий момент. Ни прошлое, ни будущее в настоящий момент их не интересует. Менеджмент может мечтать о далеком будущем, но эти мечты в лучшем случае
будут неопределенными. Организации–младенцы реагируют на немедленные воздействия, и их результаты по–прежнему остаются слабыми. Но определению их ожидания превосходят текущие результаты. Этот феномен превышения ожиданий над результатами наблюдается и в компаниях, достигших этапа «Давай–Давай», которые по причине свей самонадеянности часто рассчитывают добиться невозможного.В организациях, достигших этапа «Давай–Давай», проводятся эксперименты. Менеджеры пытаются составить бюджет и план работы, но в действительности не слишком соблюдают условия этих документов. Нередко в таких организациях бюджеты составляются всего на несколько месяцев текущего финансового года. При сравнении фактических результатов с цифрами бюджета расхождения могут оказаться весьма значительными. Но иногда они бывают просто поразительными, отличаясь от целевых показателей на 200 или даже 300% как в ту, так и в другую сторону. Компании, достигшие данного этапа, не имеют внутренних инструментов контроля, и их ожидания не являются отражением результатов, основанных на опыте. Даже когда реальные результаты оказываются ниже запланированных, самонадеянные компании не корректируют бюджетные показатели. Они уверены, что результаты вырастут до нужных значений. Их планы, по–видимому, предполагают наступление чуда. Когда государство Израиль только создавалось и его выживание было под вопросом, Давиду Бен–Гуриону, первому израильскому премьер–министру, задали вопрос о том, полагается ли он на чудо. Бен–Гурион ответил так: «Мы не просто полагаемся на наступление чуда, мы его планируем». Компании, достигшие этапа «Давай–Давай», больше верят, чем думают. Они ожидают большего и нацеливаются на большее. Как правило, они всегда недовольны результатами, даже самыми высокими. По мере развития таких компаний их горизонты расширяются.
На этапе Юности организация учится регулировать свою деятельность. В период Расцвета она умеет это делать. У организации в состоянии Расцвета темпы роста могут быть как у компании, достигшей этапа «Давай–Давай», и при этом она умеет предсказывать свои результаты и добиваться их получения. Такая компания может открыто сообщать о своих планах и выполнять их с минимальными отклонениями.
Чтобы достичь устойчивой предсказуемости на этапе Юности, организация учится оформлять свои бюджетные системы, вознаграждать за выполнение и наказывать за невыполнение заданных показателей. Квазианархичная культура компаний, достигших этапа «Давай–Давай», приветствует введение необходимой дисциплины. Но то, что функционально и желательно на одном этапе жизненного цикла, становится дисфукциональным и нежелательным на более поздних этапах [62]
62
См В Carter, M McGoldnck, and G Ferraro, The Changing Family Life Cycle A Framework for Therapy (Boston Allyn and Bacon, 1989), в особенности главу «Overview», Авторы ясно указывают на то, что изменение систем происходит в соответствии с определенной последовательностью задачи, подходящие для одного этапа, могут не подходить для другого Хотя организации не являются семьями, аналогия «системы» оказывается здесь полезной
Поскольку компании в периоды Младенчества и «Давай–Давай» считают, что больше — это всегда лучше, то на этапе Юности организации не позволяют себе одинакового отношения к отклонениям от бюджета в ту и другую сторону. Если фактический сбыт превышает запланированный, то работникам выплачивается вознаграждение независимо от того, каким было превышение, если сбыт оказывается ниже ожидавшегося — работники наказываются независимо от процента недовыполнения плана.
Неодинаковая и часто несправедливая система вознаграждения и наказания обеспечивает организации порядок и предсказуемость, избавляя ее от фантазий и принятия нереального бюджета. У организации есть амбиции — наследие культуры этапа «Давай–Давай», — но по мере ее взросления эти амбиции постепенно дисциплинируются.
Что действительно влияет на поведение, так это не процесс и цели составления бюджета, а система вознаграждения. [63] Если невыполнение бюджета наказывается, а превышение вознаграждается, то нетрудно предсказать, как станут действовать люди. Каждый будет стремиться минимизировать нежелательные отклонения от бюджета и максимизировать отклонения, обеспечивающие получение вознаграждения.
Один из способов минимизации нежелательных отклонений и максимизации вознаграждения состоит в снижении ожиданий. При составлении бюджета люди устанавливают цели, которые, как они уверены, им удастся превысить или по крайней мере просто выполнить. Чтобы учесть любые неопределенности, они занижают свои цели. Когда такое поведение осуществляется впервые, оно служит противовесом культуре мышления этапа «Давай–Давай», на котором желаемое часто выдается за действительное. Однако после наступления Расцвета такое поведение становится дисфункциональным, вызывая старение организации.
63
См A Donnellon and M Scully, «Will the Posr–Bureaucratic Organization Be a Post–Meritocratic Organization» в С Heckscher and A Donnellon, eds, The Post–Bureaucratic Organization New Perspectives on Organizational Change (New York Sage, 1994) В этой статье авторы критикуют систему вознаграждения, создаваемую в бюрократических организациях, утверждая чго она ограничивает эффективность группы Вместо этого они пропагандируют постмеритократическую систему, которая поощряет независимость и концентрирует внимание на развитии способностей и на более эгалитарных структурах заработной платы Они также приводят данные исследования Донеллона (Donellon, 1992), «The Meaning of Teamwork» (рукопись) указывающие на то, что само по себе вознаграждение не обеспечивает достаточной мотивации для лучших работников, — эти люди сообщают о том, что им требуются задачи, которые воспринимаются ими как вызов