Управление знаниями. Как превратить знания в капитал

Выделяя охранную функцию, следует сказать, что управление знаниями изначально представляет собой своеобразный барьер для нежелательного воздействия внешней среды, нейтрализует негативное воздействие не благоприятных для организации внешних факторов. Кроме того, надежно защищенная корпоративная память помогает сохранить отличительные свойства знаний, которые придают им особую ценность. Профессиональный интеллект организации также должен быть частью этой памяти.

Лучшей охраной «знаниевых активов» является природа знаний. Возьмем, например, знания бизнес-процессов, т. е. знания о том, как повысить капитализацию организации. Такие знания защитить легче, чем знания о продукте. Как правило, первыми продукт организации покупают конкуренты – посмотреть, как он сделан. Такой обратный инжиниринг практикуют все: немцы изучают японские товары, американцы – французские. Но то же нельзя сделать в отношении знаний о бизнес-процессах, которые нельзя непосредственно наблюдать постороннему лицу. Бизнес-процессы к тому же изначально защищены благодаря неявному компоненту знания. Что особенного знал Страдивари, создавший столь совершенные скрипки? Кстати, к уникальным инструментам пытались применять метод обратного инжиниринга, но секрета так и не открыли. Знания о многих технологических процессах промышленных организаций относятся именно к этой категории. Среди механизмов охраны «знаниевых активов» можно также отметить правовую защиту объектов интеллектуальной собственности (патенты, коммерческая тайна, авторское право).

Интеграционная функция реализует достижения в области управления знаниями. Она обусловлена использованием новых управленческих, маркетинговых и IT-технологий, а также инновационной активностью и творчеством организации.

В интеграции знаний немаловажную роль играет процесс кодификации знаний, цель которого – сделать локальные знания доступными и понятными для широкого круга пользователей. Интеграция знаний связана с минимизацией рисков, фиксировать которые помогает единая информационная система организации, а также мотивацией сотрудников к обучению и распространению знаний. Одним из видов интеграции знаний является их продажа. На основе интеллектуального капитала создаются новые продукты и услуги (изобретения, патенты, бренды, базы данных и т. п.), которые могут быть реализованы вне организации. Для более эффективной интеграции накопленных знаний используются как уже известные нам подходы (хранение, оценка, использование авторских прав, патентов, лицензий), так и новые – создание соответствующей корпоративной культуры и интерактивной среды для обучения, в рамках которой сотрудники с готовностью будут делиться собственными знаниями и навыками, т. е. создавать новое знание.

Реализация интеграционной функции помогает установить причины потери ценности знаний сотрудников для организации. Это может быть или невостребованность знаний в подходящий момент, или несоответствие знаний последним достижениям науки и практики, или отсутствие у сотрудников организации мотивации к использованию знаний.

В рамках интеграционной функции разрабатываются обучающие программы для получения знаний внутри и за пределами организации; приглашаются инструкторы со стороны для обучения внутри организации; формируется корпоративная культура, с помощью которой знания распространяются внутри организации. Эта функция решает и такую важную задачу, как воспитание доверия между сотрудниками, находящимися на разных уровнях управления.

В самостоятельную функцию выделено создание новых знаний. Существенное место в создании новых знаний отводится покупке и аренде знаний. В числе методов покупки знаний – наем на работу новых сотрудников, обладающих знаниями и опытом; партнерство с другой организацией. Среди способов аренды знаний и мастерства можно назвать наем на работу консультантов; получение помощи (в разных формах) от клиентов, поставщиков, потребителей, научных учреждений и ассоциаций.

Особое внимание при реализации этой функции следует обратить на обучение [76] . Способность к обучению важна не только в том случае, когда сотрудники проходят курсовую подготовку, занимаются с преподавателями и наставниками. Процесс приращения знания должен проходить непрерывно и быть управляемым. Контролю над этим процессом помогут ответы на следующие вопросы: легко ли сотрудник находит нужную ему информацию; есть ли условия для качественного обмена информацией в коллективе; поощряется ли совместная работа; как распространяется передовой опыт в организации?

76

Термин «обучение» следует понимать не в узком дидактическом смысле, а системно – как процесс самообучения и развития через установление новых социальных связей, создание новых структур внутри организации и общества. Это обеспечивает интеграцию опыта отдельных личностей в общественный опыт.

УПРАВЛЕНИЕ ЗНАНИЯМИ В КОМПАНИИ MICROSOFT

Методология Microsoft Balanced Scorecard Framework (BSCF) – сбалансированная система оценочных индикаторов и стандартные возможности сервера «Microsoft SharePoint Portal Server» – объединяет сразу несколько функций управления знаниями.

Отслеживание обширного документооборота компании. Сервер «SharePoint Portal Server» обеспечивает хранилище данных, аналогичное, по сути, электронной библиотеке, и предоставляет быстрый доступ к документам всем лицам с необходимыми полномочиями. Полезные функции управления документооборотом включают в себя:

• средства безопасности, предоставляющие доступ к документам только авторизованным лицам;

• возможности поддержки различных условий поиска, например по автору, дате создания, теме документа, ключевым словам;

• контроль версий, позволяющий убедиться в протоколировании изменений в журнале и в том, что все сотрудники имеют доступ к последней версии документа;

• индексирование, обеспечивающее возможность создания электронного каталога документов для занесения их в библиотеку;

• подписка, автоматически уведомляющая об изменениях документов.

Эти функции могут применяться не только для сбалансированной системы оценочных индикаторов, но и для операций с различными корпоративными документами (в том числе документами по управлению процессами, сведениями о разработке продукции, прайс-листами, правилами и процедурами отдела по работе с персоналом). В некоторых случаях эти надежные инструменты документооборота помогают в реализации различных инициатив, таких как сертификация ISO 9000:2000.

Управление знаниями включает в себя средства организации совместной работы. Сотрудничество необходимо, поскольку ни один специалист не может работать в одиночку. Сотрудничество означает возможность совместной работы, перенаправления и обсуждения документов на разных уровнях компании и между ними. Коллективная работа важна при разработке системы оценочных индикаторов на исполнительском уровне, при ее распространении на разные уровни компании и при ее дальнейшем функционировании. Средства для совместной работы обеспечивают интерактивные сетевые конференции, потоковые электронные обсуждения, автоматизированные технологические процессы доставки документов на визирование. Эти средства позволяют обеспечить эффективность работы специалистов за счет повышения скорости их работы и интеграции сбалансированной системы оценочных индикаторов в повседневную деятельность. Разумеется, средства совместной работы полезны не только для усовершенствования документооборота, но и для всех аспектов умственного труда.

Выводы

Управляя знаниями, организация стремится создать и закрепить свои конкурентные приемущества, максимально реализовать профессиональные и личностные качества сотрудников, а также превратить компанию в самоорганизующуюся систему. Система управления знаниями в организации выступает в роли своеобразного мотиватора, который помогает и работнику, и компании в целом осваивать новый опыт, интеллектуально обогащаться.

Управление знаниями включает в себя функции по обеспечению персонала необходимыми знаниями, их применению на практике, контролю над их использованием, организации хранения и распространения. От эффективной реализации каждой функции управления знаниями в современных рыночных условиях зависит конкурентоспособность организации.

3.4. Стратегии управления знаниями

Опора на исторически успешный опыт – реальный способ преуспеть в будущем. Но большинство компаний должно разрабатывать и изучать новые способы управления.

И. Ансофф

• Стратегии управления знаниями в коммерческих организациях.

• Стратегии управления знаниями в некоммерческих организациях.

Стратегии управления знаниями в коммерческих организациях

Стратегия – это основное направление действий субъекта управления. К вопросам стратегии относятся цели организации, основные виды деятельности и направления «главного удара», определение союзников и противников, выявление собственных преимуществ и возможностей их использования.

Применительно к коммерческой организации различают разные виды и уровни стратегий. Можно говорить о стратегии развития организации в целом, можно выделять стратегию развития того или иного бизнеса. Можно рассматривать как относительно самостоятельные финансовую, кадровую, инновационную, инвестиционную стратегии и пр. В этом ряду находится и стратегия управления знаниями. В ее рамках можно выделить различные направления деятельности и рассматривать их как относительно самостоятельные стратегии.

Стратегию управления знаниями можно классифицировать по разным признакам: по стимулированию прироста знаний в организации, по сохранению и классификации знаний, по распространению и обмену знаниями, по оценке, защите знаний и пр. В соответствии с циклом воспроизводства знаний стратегии разделяются: по генерированию новых знаний; по хранению, систематизации, защите; по использованию знаний. Можно также классифицировать стратегии управления знаниями в зависимости от того, на воспроизводство какого вида интеллектуального капитала направлена та или иная стратегия.

Рассмотрим некоторые стратегии управления знаниями, которые позволяют сформировать интеллектуальный капитал и использовать его в целях повышения эффективности и конкурентоспособности организации. Для этого представим еще раз три основных вида интеллектуального капитала (организационный, человеческий и капитал отношений) и возможные взаимодействия этих видов капитала (рис. 3.5).

Рис. 3.5. Взаимодействие основных видов интеллектуального капитала