Управление знаниями. Как превратить знания в капитал

Менеджеры среднего звена играют главную роль в процессе создания знания. Они обрабатывают неформализованное знание, поступающее как от рядовых работников, так и от руководителей высшего звена, формализуют его и воплощают в новую продукцию и технологии.

Деление на менеджеров и рядовых сотрудников – старый линейный подход, и потому не годится для процесса создания знания. Знание – продукт динамического взаимодействия всех сотрудников организации.

Чтобы осваивать опыт других людей, групп, необходимо знать, где искать источники информации. Такими источниками в организации являются сами сотрудники, а также информационные средства (документы, отчеты, видеоматериалы, электронная почта, компьютерные конференции и т. д.). Организации с развитой информационной структурой всегда находятся в более выгодном положении с точки зрения облегченного доступа к информации, а значит, доступа к новым идеям и методам работы.

Культура обучения как условие распространения нового организационного опыта стимулирует взаимодействие, сотрудничество, любознательность. Кроме того, культура обучения ответственна за инфраструктуру эффективного обучения, к которой, в свою очередь, относятся каналы распределения ресурсов, стимулирующих пытливость и обмен знаниями.

КОРПОРАТИВНОЕ ОБУЧЕНИЕ В BRITISH PETROLEUM

Компания British Petroleum широко известна как энтузиаст корпоративного обучения и управления знаниями. Здесь полагают, что посредством обучения создается необходимый интеллектуальный ресурс для сохранения устойчивого конкурентного преимущества компании. Чтобы создать необыкновенно высокую ценность для всех участников бизнеса, обучение в компании должно быть поставлено лучше, чем у ее конкурентов, а применение полученных знаний по всему спектру бизнеса должно осуществляться быстрее и шире.

Чтобы интегрировать знания и усилия бизнес-единиц, занимающихся схожей деятельностью, они были объединены в группы. Представители групп периодически встречаются, чтобы обсудить вопросы производительности, обменяться знаниями и идеями и создать новые комбинации.

Основным секретом успеха инициатив British Petroleum в области управления знаниями является тот энтузиазм, с которым сотрудники обмениваются знаниями и применяют различные инструменты управления знаниями в своей работе. Рабочая атмосфера в компании представляет собой открытый рынок идей, в которой люди хорошо ориентируются и понимают, где можно найти настоящие знания. Для получения необходимых знаний в British Petroleum не нужно терять время на бюрократические процедуры и писать официальные запросы через штаб-квартиру, если нужно спросить совет у или обменяться опытом с коллегами из бизнес-единицы, находящейся в другой стране. Можно просто связаться с этим человеком напрямую и попросить его помочь. Такое поведение и ожидается от всех сотрудников, и поощряется руководством.

Принципы British Petroleum в области корпоративного обучения:

• каждый сотрудник компании, который не является непосредственно ответственным за получение компаниеей прибыли, должен быть вовлечен в процесс создания и распространения знаний, которые компания могла бы использовать для получения прибыли;

• всякий раз, делая что-то, все должны постараться сделать это лучше, чем в предыдущий раз;

• независимо от того, откуда пришло знание, ключ к получению наибольшей отдачи от него заключается в применении этого знания во всей компании;

• должны рассматриваться любые взаимоотношения как соединение усилий, которые позволяют сделать то, чего не может сделать никто другой, и увеличить сферу деятельности к обоюдной выгоде.

Корпоративные университеты

Во многих крупных организациях в последние годы создаются самостоятельные подразделения, занятые обучением персонала. Иногда эти подразделения становятся похожими на традиционные образовательные учреждения и их начинают называть корпоративными университетами.

Основное отличие корпоративного университета от обычного образовательного учреждения – согласованность учебных программ со стратегией развития организации.

Содержание и формат курсов, сроки обучения, преподавательский состав корпоративных университетов индивидуальны в каждой организации. Однако цели, преследуемые разными работодателями, сходны: запуская в организации проект корпоративного университета, руководство надеется сформировать единое понимание специфики бизнеса и внедрить современный подход к управлению бизнес-процессами на всех уровнях. Ведущие мировые учебные центры активно занимаются разработкой продуктов (решений), направленных на превращение корпоративных университетов в реальный инструмент реализации бизнес-стратегии. Как показали результаты последних исследований, индекс удовлетворенности сотрудников выше в тех организациях, где есть корпоративные университеты.

Во всем мире насчитывается более 2 тыс. корпоративных университетов. Университет компании Motorola – один из наиболее успешных. Впечатляет масштаб его деятельности. Годовой бюджет этого университета – 120 млн долл., что составляет 4 % годового фонда оплаты труда компании. Деятельность университета организована на 99 площадках для обучения и профессиональной подготовки, расположенных в 21 стране.

Корпоративные университеты могут функционировать через свои сети кампусов (в их числе Disney, Toyota, Motorola), в качестве виртуальных университетов (например, 1ВМ и Dow Chemical) или объединяясь в союзы с существующими высшими образовательными учреждениями (так поступили компании Bell Atlantic United Healthcare и United Technologies). По оценкам экспертов, к 2010 г. в мире будет больше корпоративных университетов, чем традиционных на базе университетских городков, и возрастет доля университетов, обслуживающих небольшие компании, а не гигантские корпорации.

В российской компании «Диасофт», предоставляющей услуги по автоматизации банков и страховых компаний, корпоративный университет вырос из учебного центра. Одной из основных его функций можно считать сохранение и обмен культурным и образовательным потенциалом между сотрудниками и клиентами. Кроме обучения новых сотрудников и переподготовки специалистов, компания имеет возможность развивать компетенции менеджеров и готовить собственный кадровый резерв. В частности, для каждого менеджера разработан справочник компетенций. В этом документе отражены психологическая предрасположенность человека к определенной деятельности, а также базовые требования (образование, опыт предыдущей работы) и портфолио (примеры выполненных проектов). В справочнике компетенций ведется учет, какие курсы менеджер уже прослушал, а какие знания ему еще предстоит получить. В компании также принято измерять уровень владения теми знаниями и навыками, которым менеджер обучался на программе.

Для этого применяются тесты, практические задания, аттестации – все зависит от типа компетенции.

ЗАТРАТЫ НА СОЗДАНИЕ КОРПОРАТИВНЫХ УНИВЕРСИТЕТОВ

Корпоративные университеты – отнюдь не российское детище. Самые сильные структуры такого профиля в нашей стране – школы иностранных компаний British American Tobacco и Mars, распространившие опыт материнской компании на свои дочерние подразделения. Но постепенно процесс создания корпоративных университетов стал массовым и охватил все крупные компании. Одними из первых отечественных компаний организовали свои университеты «Норильский никель», Магнитогорский металлургический комбинат, Росгосстрах, МТС, «ВымпелКом», «Вимм-Билль-Данн», ВТБ. Сегодня число корпоративных университетов в России превышает 30. Самый скромный корпоративный учебный центр (пусть даже гордо названный университетом) обходится компании в сумму от 30 до 100 тыс. долл. Классический же университет создается 5-10 лет и требует совсем других инвестиций. В этом случае затраты на его организацию составляют от 15 до 80 % общих затрат на персонал. Кстати, у иностранных компаний, представленных в России, годовой бюджет университета может достигать суммы 10 млн долл. и более.

В компании «Ингосстрах» сотрудники проходят ежегодную аттестацию, после чего им предлагают поучиться в корпоративном университете и отработать недостающие компетенции на специальных программах, дающих знания, например, по тайм-менеджменту, делегированию полномочий или бухгалтерскому учету. Результат обучения определяют, сравнивая данные предварительной и повторной оценки.

Одна из задач корпоративных университетов – сформировать у сотрудников продуктивные представления. Обучающаяся организация добивается формирования полезного представления сотрудников о себе и своем труде, коллегах, об организациях (ее бизнес-процессах, внутренней и внешней среде). Представления человека, как и его ожидания, давно стали экономической реальностью, учитывать которую приходиться как на макроэкономическом уровне, так и на уровне конкретной организации.

В любой организации важно сформировать целостные картины действительности, прежде всего целостную картину бизнес-модели организации. Это позволяет любому сотруднику быстро и точно составить представления о том, какие стратегии реализуют организация и ее подразделения, какие функции и организационные звенья поддерживают эти стратегии, как распределена функциональная ответственность подразделений и сотрудников.

Своеобразной платой сотрудников за обучение становятся вложенные силы и время. Как правило, соотношение занятий, проводимых в рабочее и нерабочее время, в корпоративном университете, составляет 50: 50.

Становление обучающейся организации связано с развитием личности человека. Не в смысле «кадры решают все», а в смысле, что человек, его духовные устремления есть основа организации, и он определяет не только климат организации, но и ее структуру, формы, политику, корпоративный дух.

ОБУЧАЮЩАЯСЯ ОРГАНИЗАЦИЯ: ПРИМЕРЫ ИЗ ПРАКТИКИ

Ежегодно через корпоративные университеты на Новокраматорском машиностроительном заводе (НКМЗ) проходят более 2500 руководителей и специалистов, около 5 тыс. квалифицированных рабочих. Обучение персонала ведется в основном за счет средств завода. В настоящее время в корпоративной обучающей сети задействовано более 700 руководителей, специалистов завода и высших образовательных учреждений, передающих свои знания по различным направлениям.

На НКМЗ хорошо понимают, что реальные конкурентные преимущества лежат гораздо глубже, чем качественные характеристики производимой продукции или процессов производства. С точки зрения ресурсного подхода, персонал – активнейший ресурс. Раздел 6 «Управление ресурсами» EN ISO 9001 2000 устанавливает требования к человеческим ресурсам (п. 6.2): персонал, привлеченный к работам, влияющим на качество продукции, должен быть компетентным, т. е. иметь надлежащее образование, профессиональную подготовку, квалификацию и опыт. Новым требованием к подготовке персонала стала компетентность как доказанная способность применять знания и умения. Требования к компетентности должны быть документированы. Документация должна периодически подвергаться ревизии. Уровень компетенции идентифицируется и определяется в условиях отбора, найма, повышения квалификации, обучения.

В рамках концепции обучающейся организации на НКМЗ разработана комплексная программа оценки персонала, его сертификации. Сертифицированными могут быть как продукция, так и специалисты, имеющие к продукции непосредственное отношение. С 2000 г. на заводе выдают сертификаты опытным пользователям системы проектирования «Solid Works». Получить сертификат может только опытный пользователь-конструктор, в совершенстве овладевший этой системой и умеющий реализовать полученные знания для повышения эффективности производства. Сертификаты, как маячки, дают качественную характеристику персоналу, определяют его слабые и сильные стороны. Выдавать сертификаты сотрудникам может только специализированный центр сертификации, однако в сложившейся ситуации, реализуя концепцию обучающейся организации, на заводе не стали ждать государственного нормативного обеспечения этого процесса.

По существу, на НКМЗ идет процесс изменения структурного состава персонала в сторону увеличения доли высококвалифицированных работников как ценного стратегического ресурса, формирующего интеллектуальный потенциал завода. Главным при этом является накопление не вещественных элементов производства, а знаний, умений и навыков. И лишь накопленная персоналом полезная информация, способность преобразовывать ее в знания и его рациональное использование определяют перспективность завода, его интеллектуальное лидерство и являются основным фактором конкурентоспособности на рынке будущего. Чтобы выпускать конкурентоспособную продукцию, новокраматорские машиностроители продолжают оценивать уровень человеческих ресурсов, изучают требования к ним производства, разрабатывают систему профессионального клиринга.

Компания TNT Express, мировой лидер на рынке экспресс-доставки, обучает своих сотрудников в бизнес-школе «Warwick University» (Великобритания) по трехгодичным модульным программам, разработанным в соответствии с потребностями компании. Обучаясь по программам, персонал знакомится с менталитетом и особенностями подходов к бизнесу своих зарубежных коллег, существенно расширяет профессиональный кругозор и учится работать в международных командах. Единая программа обучения для всех топ-менеджеров гарантирует компании качество управленческих решений во всех подразделениях.

Ежегодно обучение проходят около 60 топ-менеджеров (генеральных директоров, директоров по маркетингу, по продажам, по персоналу и т. д.) из разных подразделений TNT Express.

Еще один пример функционирования корпоративного университета дает деятельность головного офиса компании «Нижфарм» (Н. Новгород). В нем один раз в месяц (с четверга по воскресенье) проводятся модульные занятия, включающие лекции и зачеты. Слушатели приезжают на очные сессии, а в промежутках между модулями выполняют домашние задания. Обучаться на такой корпоративной программе гораздо легче, чем совмещать работу и внешнее обучение.

Выводы

В современных условиях организация должна функционировать как способная к обучению система. В обучающейся организации необходимо превратить все процессы внутри организации, а также ее методы и действия вовне в тему совместных критических размышлений. Поиск лучшего решения, способность критиковать и подвергаться критике составляют важные аспекты развития обучающейся организации.

Обучение сотрудников становится важнейшей функцией менеджмента, в том числе менеджмента знаний. Практически все ведущие компании мира создают у себя целостную систему развития персонала, его обучения и повышения квалификации. Забота об обучении, непрерывном повышении квалификации каждого – непременный атрибут любой успешно действующей компании.