Управляя изменениями. Как эффективно управлять изменениями в обществе, бизнесе и личной жизни

Теперь давайте попробуем систематизировать сказанное с помощью схемы, описывающей влияние стилей принятия решений на коммуникации.

Стили принятия решений

.

В верхней части вы имеете приоритеты. В правой части – результат и ориентацию, или что и зачем. В левой части – ориентация и процесс, или как и кто. Одни люди ориентированы на результаты, а другие уделяют больше внимания процессу. На горизонтальной оси внизу показана скорость принятия решений. В левой части решения принимаются медленно, а в правой – быстро.

Что все это значит?

Это значит, что некоторые люди принимают решения медленно. В шутку говорят, что бюрократу нельзя рассказывать анекдот в пятницу, потому что он может начать смеяться в церкви в воскресенье. Но этого нельзя сказать о Предпринимателях, которые реагируют очень быстро. Они прерывают вас, когда вы рассказываете им анекдот, потому что хотят рассказать вам другой анекдот, который они только что вспомнили.

Что показывают вертикальные линии?

Справа задается фокус: глобальный вверху, локальный внизу. Это измерение напоминает аналогию с окном, о которой мы говорили ранее. Один человек может смотреть в окно и видеть очаровательный пейзаж, а другой может не видеть ничего кроме грязной рамы. Одни люди имеют глобальное видение, а другие фокусируют все внимание на деталях.

Последняя переменная – это процесс, посредством которого люди принимают решения. Одни процессы являются структурированными, а другие – неструктурированными.

Что эти термины означают в нашем случае?

В случае неструктурированного процесса человек может начать говорить об A, которое напоминает ему Z. Потом он переходит к Q, потом к B, потом к С и наконец к X. Он свободно перемещается вперед и назад, потому что его мышление является холистическим; для него все связано со всем. Однако в структурированном процессе люди действуют линейно. Они не любят начинать говорить о B, пока полностью не поймут A. Они не хотят браться за C, пока не закончат разбираться с B.

Итак?

Если мы взглянем на схему, то увидим, что четыре стиля – Производитель P, Администратор A, Предприниматель E и Интегратор I – попадают в четыре квадрата нашего окна. Кто имеет глобальный, быстрый, неструктурированный стиль принятия решений?

Тип E.

А кто имеет структурированный быстрый стиль, сфокусированный на деталях и результатах?

Тип P.

Они являются нашими инженерами-путейцами. Обычно они заявляют: «Покажите мне рельсы и отойдите в сторону». На работе они говорят: «Что мы должны сделать? Давайте пойдем и сделаем. Мы здесь не для того, чтобы отдыхать. Нужно меньше разговаривать и больше работать».

Это вполне разумно.

А кто имеет структурированный, медленный стиль, сфокусированный на процессе и деталях?

Администраторы A.

.

Теперь попробуйте определить по схеме стиль I.

Он будет ориентированным на процесс, медленным и неструктурированным; вот почему Интеграторы могут иметь тонкое политическое чутье. Они имеют глобальное видение. Они могут изменяться и адаптироваться.

Если мы посмотрим на эту схему и на разные стили разных людей, то увидим, почему между ними могут возникать ошибочные коммуникации. Предприниматели E будут иметь трудности главным образом с теми, кто располагается по диагонали от них, – с Администраторами A. Пытаться объединить людей этих двух типов – все равно что смешивать масло с водой. Это очень трудно.

Не могли бы вы привести примеры этих различий?

Предприниматели E действуют очень быстро. Обычно они начинают думать о чем-то по собственной инициативе. Когда E идет на встречу с Администратором A, он начинает размышлять еще в коридоре. К моменту, когда он достигает кабинета A, он уже разгоняется до скорости 150 миль в час. Он обрушивается на A как камнепад.

Администраторы A думают медленно, но не потому что они глупы, а потому что они размышляют над словами E, над последствиями реализации их идей. Чтобы понять суть каждой идеи, им требуется время. Однако Предприниматели E буквально заваливают их своими идеями. A с трудом выбираются из-под этой лавины. По каждой идее, которую выдвигает E, A необходимо рассмотреть как минимум десяток важных для него последствий. Администраторы A не могут справляться с высокой нагрузкой или с высокой скоростью. Вскоре Администратор A перестает думать и слушать. Он просто позволяет озвучиваемым идеям проходить мимо своих ушей и мысленно называет E болтуном. A начинает мечтать о том, чтобы E поскорее покинул кабинет и дал возможность вернуться к прерванной работе.

И E ошибочно принимают молчание Администраторов A за согласие. Гм.

Но это еще не все. E не любят предварительно договариваться о встрече. Едва у них возникает идея, они сразу же хотят взяться за ее осуществление. E может внезапно появиться в кабинете ненавидящего любые сюрпризы A. У Администратора все тщательно организовано и спланировано: рабочий день, отпуск, предстоящий год и вся жизнь, – а тут в кабинет к нему залетает неуправляемая ракета.

У Предпринимателей редко хватает терпения поговорить о том, как нужно действовать, – о скучных вопросах реализации идей. Они тратят б'oльшую часть своего времени на разговоры о том, почему они собираются что-то делать. E подобны орлам, которые охватывают сверху своим взором всю долину, но не обязательно видят мелкие детали.

Американские индейцы имеют тотемные символы для людей{8}. Если воина называли Большим Орлом, то это означало, что он обладает качествами, которые мы находим в стиле E. Такой человек взмывает в небо и видит землю на много миль вокруг. Но у него под ногами нет твердой опоры. Он не имеет полного ощущения реальности.

Американские индейцы назвали бы Администратора A бизоном. Бизон медлителен и неповоротлив, но если он решился атаковать – то берегитесь! Бизон не может быстро менять направление движения. Вероятно, он сметет вас с пути. Теперь представьте, что произойдет, если орел и бизон попытаются атаковать друг друга. Им обоим сделать это будет очень трудно, не так ли?

А что происходит, когда A пытается говорить с E?

A заранее договаривается о встрече, на которую E опаздывает или не приходит вовсе. Когда они наконец встречаются, то A так много говорит о деталях, что это раздражает E. Если вы попросите Администратора A рассказать о проблеме, то он начнет с ее предыстории. Затем он станет говорить о развитии проблемы, как будто вы не в состоянии ее понять без исторических экскурсов. Администраторы A, по-видимому, всегда начинают от Адама и Евы. Через два часа они успевают добраться лишь до эпохи Ренессанса. Вам надо набраться терпения еще на четыре часа, чтобы наконец-то узнать о текущем положении дел. Но E и P не умеют уделять много внимания деталям.

Наконец E говорит: «Хватит истории. Каким будет решение?» Сколько времени, по мнению A, имеющего двухтысячелетнее видение проблемы, потребуется для нахождения решения?

Еще две тысячи лет!

Это называется параличом, вызванным сверхглубоким анализом. Бюрократы страдают от такой болезни. Чаще всего они говорят: «Чрезвычайно трудно! Это невозможно сделать».

E имеют совершенно другой временной горизонт. Они не любят смотреть в прошлое. Прошлое для них мертво. Они устремлены в будущее. Они подобны орлам, парящим в небе и смотрящим в неведомые дали. Они видят благоприятные возможности, но им трудно рассказать о них, потому что они видят эти возможности недостаточно четко. Но они их чувствуют. Если вы попросите E описать детали, то они все равно будут описывать то, что они видят, в общих чертах. К тому же E не любят говорить о проблемах. На вопросы о проблеме они отвечают: «Это ваша обязанность». Для E каждая проблема – это возможность прийти в возбуждение от благоприятных перспектив; для A те же возможности – это проблемы, вызывающие головную боль.

Интересуются ли E причинами существования проблем?

Нет. Они предпочитают фокусироваться на возможностях. Проблемы отнимают их энергию.

А решениями?

Когда вы спрашиваете E о решении проблемы, обычно они выходят из себя.

Почему?

Потому что они чувствуют, что за возможности, которые они видят впереди, надо хвататься уже сейчас. Вот почему с E обычно бывает так трудно работать: они легко теряют душевное равновесие. Чего они не понимают, так это того, что они летают на большой высоте. Те бизоны или те мелкие грызуны – в соответствии с символикой американских индейцев грызунами можно назвать P – находятся так близко к земле, что не могут видеть дальше своих усов. Они не понимают, о чем им говорят E. Они не обладают тем же самым видением.