Управляя рисками. Клиринг с участием центральных контрагентов на глобальных финансовых рынках

Наше разочарование в наибольшей мере вызвано тем, что определенные органы, от которых зависит, будет ли этот проект работать в конкретных странах, не участвовали в подписании Кодекса. Тем самым и те, кто поставил свою подпись, знали, что не только от них зависит, будет ли этот документ работать. Циник мог бы даже счесть, что потому-то этот документ и подписывали с такой готовностью, что втайне рассчитывали на недостаток энтузиазма со стороны других властных структур³⁴.

Лондонский филиал LCH.Clearnet не соответствовал правилам Центрального банка Франции для рынков, входящих в Euronext, поскольку по этим правилам для взаимодействия на французском рынке центральный контрагент должен был быть банком внутри еврозоны. LCH.Clearnet попыталась выстроить стратегию взаимодействия вокруг своего парижского филиала LCH.Clearnet SA, но тут возникли проблемы с немецкими регулирующими органами, которые настаивали на том, что сделки, заключаемые во Франкфурте, подлежат клирингу в немецком банке.

Большое количество запросов на установление каналов связи только усугубляло проблему: по мнению Лиддела, началась «массовая деятельность, породившая бестолковость, инерцию и замечательные отговорки для тех, кто никуда не продвигался». Для пущей «бестолковости» запросы рассматривались по принципу живой очереди, вне зависимости от важности того или иного рынка или инфраструктуры.

Эти правила сделались прикрытием для бюрократических проволочек. Лиддел сетовал: «Нам не включают красный свет, не включают стоп-сигнал. Но и зеленого света не дают. Все время мигает желтый, желтый, ярко-желтый».

«Мы разочарованы, – жаловался в сентябре 2008 года Крис Тапкер, глава LCH.Clearnet. – С августа 2007 года немецкие регулирующие органы уклоняются от ответа на наши вопросы»³⁵. Тапкер напоминал, что «время идет, рынки быстро меняются, ждать некогда», и призывал Еврокомиссию «применить власть, авторитет или хотя бы моральное убеждение, чтобы положить конец проволочкам». Собранию ведущих европейских банкиров и политиков Тапкер заявил:

Комиссия совершенно справедливо рассматривает Кодекс как инициативу самой индустрии и предлагает нам разбираться самим. Но мы с самого начала предупреждали, что нам понадобится помощь – родителей или акушерки, это уже все равно: мы сами не справляемся.

Крик LCH.Clearnet о помощи обнаружил изъяны Кодекса. На уровне трейдинга конкуренция слегка оживилась благодаря MiFID, которая разрешила многосторонним трейдинговым платформам выходить на рынок, не оглядываясь на действующие инфраструктуры и регулирование. Те же привилегии распространялись на клиринговые палаты, которые предоставляли таким платформам услуги центрального контрагента.

Но MiFID и Кодекс мало чем помогли уже действующим центральным контрагентам. Из всех действующих организаций более всех от изъянов системы, сложившейся за время пребывания Маккриви в должности, пострадала LCH.Clearnet, единственная в Европе международная горизонтально структурированная клиринговая палата. Жалобы LCH.Clearnet становились тем настойчивее, что у самой группы появились проблемы, которые в 2007 году поставили под угрозу ее существование.

17. LCH.Clearnet под угрозой

17.1. Отставка Дэвида Харди

5 июля 2006 года Дэвид Харди по настоянию совета директоров группы покинул пост главы LCH.Clearnet. Его отставка после 19 лет работы в компании последовала после провала крупного IT-проекта, Универсальной системы клиринга (GCS). Стало окончательно ясно, что и через два года после слияния бизнес LCH и Clearnet так и не удалось интегрировать.

Отставка Харди была не единственным, хотя и наиболее очевидным проявлением усугубляющегося кризиса в LCH.Clearnet. В тот же день компанию покинул и Жерар де ла Мартиньер, предупредивший о своем намерении уйти примерно за полтора месяца.

Должность Мартиньера с 10 июля должен был занять Крис Тапкер, на тот момент – глава Euroclear. Через две недели после вступления в должность Тапкер назначил Роджера Лиддела, бывшего управляющего директора Goldman Sachs, исполнительным директором LCH.Clearnet Group. Первым делом новая команда списала все расходы – 121,3 млн евро – на разработку Универсальной системы клиринга¹.

Причины провала этого IT-проекта мало чем отличаются от факторов, приведших к краху другие компьютерные затеи. С тех пор как рынок и компьютеры объединились в 1960-х годах, развитию финансовых инфраструктур неизменно сопутствовали такие разочарования. Харди планировал объединить с помощью GCS различные клиринговые платформы и системы управления рисками внутри LCH.Clearnet Group. Проект, в котором участвовало слишком много консультантов и было слишком мало контроля со стороны менеджеров, начал буксовать незадолго до вынужденной отставки Харди. В консолидированном финансовом отчете за 2005 год снижение цены активов по вине GCS оценивалось в 20,1 млн евро, а в 2006 году пришлось списать вдвое больше – 47,8 млн евро.

Неудача с технологиями была лишь симптомом более глубоких проблем. Руководство группы не добилось роста эффективности, на который оно рассчитывало, когда шло в 2003 году на слияние. Недовольны были все – клиенты, регулирующие органы, биржи, чьи сделки проходили клиринг в этой компании.

Взаимная подозрительность Лондона и Парижа отравила и отношения между французским и английским филиалами компании. Доверие рушилось на всех уровнях, и к моменту отставки Харди утратил не только поддержку совета директоров – крайне тяжелыми стали отношения с Комиссией по банковской деятельности (Cb), главным регулирующим органом Франции. Исполнительные директора обоих операционных филиалов, лондонского и парижского, в письмах начальству также выражали озабоченность действиями Харди.

Совет директоров группы не мог функционировать: его раздирали конфликты интересов между клиентами и биржами и между представленными в совете соперничающими биржами. Мартиньер, входивший в состав множества других комитетов, не поспевал контролировать этот совет.

Напряжения между LCH и Clearnet обнаружились вскоре после слияния. В 2000 году, когда LCH и Clearnet впервые озвучили план создания общеевропейской клиринговой палаты, они собирались пользоваться единой системой неттинга и клиринга на основе технологии Clearing 21, которую в 1997-м приобрела ParisBourse после обмена технологиями со CME.

Clearnet ожидала, что система Clearing 21 будет применяться и в объединенной компании, но Харди счет эту технологию недостаточно надежной и предпочел ей GCS. Лишь после того, как регулирующие органы одобрили и признали слияние, менеджеры Clearnet, ставшие служащими SA, обнаружили, что LCH уже запустила проект GCS.

Эти разногласия вызвали сопротивление неожиданным переменам во Франции. Работники Clearnet, за плечами которых был опыт интеграции французского, бельгийского и голландского центральных контрагентов, преисполнились уверенности в том, что Харди намерен поглотить их компанию и лишить их работы, заменив привычные технологии на лондонские. Многочисленные клиенты LCH.Clearnet на континенте, привыкшие к Clearing 21, отнюдь не были готовы к очередным изменениям в IT, тем более что преимущества новой системы никто не объяснял. Французские регулирующие органы заподозрили, будто политика LCH.Clearnet заключается в том, чтобы сосредоточить весь бизнес в Лондоне. Затея Харди перевести в британскую столицу клиринг французского государственного долга лишь укрепила эти подозрения. В результате интеграция LCH и Clearnet наталкивалась на все более ожесточенное сопротивление.

К тому же и сама структура группы не способствовала интеграции. Центральными контрагентами в Париже и Лондоне управляли филиалы группы, причем у каждого был свой совет директоров. И французскому, и британскому филиалу нужно было как-то ладить с собственным национальным регулятором, а национальные регулирующие органы видели свою задачу в том, чтобы поддерживать работу группы в пределах своей юрисдикции. Отношения между британской FSA и французской Cb, по сути, являлись не сотрудничеством, а соперничеством. В таких условиях приоритеты руководства лондонского и парижского филиалов в повседневной работе отличались от общих задач LCH.Clearnet Group.