Управляя рисками. Клиринг с участием центральных контрагентов на глобальных финансовых рынках

– расчетные банковские риски в случае проблем с банком, который используется для денежных расчетов между центральным контрагентом и его членами;

– риски доверительного хранения в случае банкротства депозитария, в котором находится залоговое обеспечение, и недостаточности маржи;

– юридические риски, если законы или административное право на территории, где оперирует центральный контрагент, не гарантируют соблюдения его устава, контрактов или принадлежащих центральному контрагенту прав собственности.

Юридические риски возникают, в частности, когда временной администрацией во время процедуры банкротства не соблюдаются права центрального контрагента – иногда именно это и происходило с LCH.Clearnet после дефолта Lehman Brothers. С юридическими рисками сопряжены и многие проблемы международного сотрудничества между центральными контрагентами.

В форме тезисов 15 рекомендаций CPSS – IOSCO для центрального контрагента заняли меньше двух листов формата А4, и большая их часть казалась само собой разумеющимися аксиомами. Но сам факт появления такого документа свидетельствовал о растущем интересе контролирующих органов, в особенности центральных банков, к деятельности центральных контрагентов.

Эти рекомендации задавали определенный стандарт, на который национальные контролирующие органы могли ориентироваться, предъявляя собственным центральным контрагентам требования по управлению рисками. Они стали основой для будущих рекомендаций Европейской системы центральных банков и Комитета европейских регуляторов ценных бумаг (ESCB – CESR) для центральных контрагентов Евросоюза.

«Краткие тезисы» были в деталях изложены в 69-страничном докладе CPSS – IOSCO. Например, примечания к рекомендации № 5 насчет «финансовых ресурсов» давали операторам центральных контрагентов весьма ценные инструкции по проведению стресс-теста и советовали операторам готовиться к значительно большим проблемам, чем тот минимум, который был указан в кратких рекомендациях. То есть «планирование должно учитывать вероятность дефолта двух и более участников за короткий период, что повлечет за собой больший риск, чем крах одного, пусть самого крупного, участника».

Комментируя всегда непростую проблему управления, примечания к рекомендации № 13 в особенности подчеркивали роль совета директоров и тех задач, которые он ставит перед сотрудниками. Совет директоров, подчеркивается в докладе, «должен обладать достаточными знаниями и принимать во внимание интересы всех сторон».

В докладе выделялись также проблемы управления рисками, которые возникают из-за конфликта интересов между владельцами центрального контрагента, менеджерами, участниками клиринга и теми биржами и клиринговыми платформами, которые обслуживают центрального контрагента. В качестве решения этой проблемы эксперты настаивали на достаточной независимости управляющих рисками центрального контрагента и четком разграничении подчинения управления рисками и других операций центрального контрагента. «Зачастую требуется создание независимого комитета по рискам», – подчеркивалось в докладе.

14.4. Конфликты и инновации в Азии

События, произошедшие в Японии, наглядно продемонстрировали, как важны бдительность и разумное корпоративное управление. В апреле 2005 года инвестиционный фонд, контролируемый Йошиаки Мураками, одним из немногих частных инвесторов Японии, приобрел 10 % только что акционированной Фондовой биржи Осаки (OSE). В качестве крупнейшего акционера биржи фонд начал оказывать давление на совет директоров, требуя заметно повысить дивиденды.

У биржи имелся собственный центральный контрагент, который позволял ей сохранять позиции ведущего японского рынка деривативов. Политика инвестиционного фонда вынуждала биржу «обналичить» часть финансовых ресурсов, хранившихся в центральном контрагенте на случай дефолта кого-либо из участников клиринга.

Эта ситуация в острой форме обнажила конфликт интересов, который грозил центральным контрагентам в результате акционирования. Преодолеть конфликт удалось обходными маневрами и поэтапно. В августе 2005 года японское Агентство финансовых услуг (FSA) пресекло амбициозные планы Мураками, запретив его фонду приобретать свыше 20 % OSE. Затем в декабре, после долгих закулисных маневров, стало известно, что фонд Мураками продал все свои акции OSE. В следующем году Мураками предстал перед судом по обвинению в инсайдерских торговых операциях (вроде бы это обвинение не было связано с вышеизложенной историей). В итоге в июле 2007 года Мураками уплатил штраф и отправился в тюрьму.

Мораль этой истории, по мнению Томоюки Шимода, директора Института денежных и экономических исследований Банка Японии, заключается в том, что при формировании структур управления нужно нащупать «оптимальную степень сближения» между центральными контрагентами и акционируемыми биржами⁸. Оптимальная степень подразумевает достаточную автономность управляющих рисками центрального контрагента, адресные финансовые ресурсы для управления рисками и четкую политику, определяющую долевое участие акционеров в покрытии убытков.

Осакский инцидент заставил также обратить внимание на существенные изменения в финансовых инфраструктурах, в том числе в центральных контрагентах, произошедшие в Азиатско-Тихоокеанском регионе в самом начале XXI века.

Азиатский финансовый и экономический кризис 1997–1998 годов временно затормозил развитие инфраструктуры в регионе.

Однако центральные контрагенты успели утвердиться в Азиатско-Тихоокеанском регионе задолго до кризиса, и подчас именно от них исходили существенные инициативы. Сиднейская фьючерсная биржа (SFE) оказалась по ряду ключевых параметров первой в начальные годы финансовых фьючерсов: так, она первой провела в 1980 году фьючерсный контракт с оплатой наличными, клиринг которого осуществляла ICCH. Благодаря главным образом деятельности Вай Рейша сиднейское отделение ICCH уже в 1980-е годы сделалось пионером в сфере технического развития клиринговых систем.

Другим достижением региона стало заключенное в 1984 году соглашение о взаимозачетах между Чикагской товарной биржей и ее сингапурским протеже – Сингапурской международной валютной биржей (SIMEX), согласно которому любая из этих бирж могла осуществлять взаимозачеты по определенным контрактам. Индийские фондовые биржи – Бомбейская и Национальная, обе в Мумбае – обязали центральных контрагентов проводить клиринг и осуществлять гарантию сделок за несколько лет до того, как к подобному решению пришли ведущие европейские рынки акций⁹.

Однако на пороге XXI века основные новации в области клиринга осуществлялись в США и Европе. Слияние NSCC и DTC с последующим формированием в 1999 году DTCC привело к появлению гиганта, осуществлявшего клиринг и расчеты в масштабах континента и подумывавшего о распространении своих аппетитов на весь мир. В Европе такие клиринговые палаты, как LCH, Clearnet и Eurex, начали исследовать возможности бизнеса за пределами национальных границ. В Азии, еще переживавшей последствия кризиса 1997–1998 годов, центральные контрагенты оставались внутригосударственными, и сам регион отставал по уровню экономической консолидации от Европы и США.

Тем не менее, когда в 2001 году была создана ЦК-12 – группа ведущих клиринговых организаций, – четверо из ее тринадцати членов представляли Азиатско-Тихоокеанский регион. Рейш, к тому времени занимавший должность исполнительного вице-президента Hong Kong Exchanges and Clearing, стал вице-президентом группы, а через год ему предстояло ее возглавить¹⁰. Регион начал быстро догонять Европу и Америку, консолидация трейдинговых и клиринговых организаций на национальном уровне осуществлялась в хорошем темпе.