Управляя волшебством. 10 здравых стратегий лидерства
Шрифт:
В результате мы с Присциллой собрались и переехали во Флориду. Очень скоро я начал играл ключевую роль в процессе трансформации корпоративной культуры самого успешного курорта мира. Задача была ясна: в эпоху стремительных перемен стиль руководства в Walt Disney Company должен стать столь же творческим, как фильмы диснеевских аниматоров, и столь же новаторским, как аттракционы диснеевских дизайнеров. Нам нужны были лидеры, которые могли бы одновременно и управлять бизнесом, и вдохновлять своих Сотрудников на соответствие требованиям XXI в.
К этому времени Walt Disney Company уже славилась великолепными программами подготовки, но они не включали в себя идею лидерства. И это нужно было изменить. Теперь политика компании заключалась в обретении такого же совершенства в лидерстве, как и в любой другой сфере, в соответствии с четкими ожиданиями и при наличии системы повышения квалификации. Это касалось каждого. Идея заключалась в достижении идеального уровня лидерства путем распространения ответственности и авторитета в
Поначалу дорога к совершенству оказалась ухабистой. Перемены всегда наталкиваются на сопротивление, и наш случай не составил исключения. Старая гвардия не собиралась или просто не могла меняться и настаивала на своем. Мы не раз слышали: «Ведь ничего не сломалось, зачем же ремонтировать?» Мы потеряли немало компетентных руководителей разных уровней, в особенности за первые полтора года. Но со временем новое направление движения стало приносить свои плоды.
Большинство руководителей смогли увидеть в наших действиях позитивное зерно и начать приспосабливаться к новым условиям, хотя порой это было нелегко. Прекрасным примером был Том Нэбб, начавший работать в «Диснейленде» в Анахайме еще старшеклассником, сразу после открытия парка. Рыжий и веснушчатый, он стал нашим первым Томом Сойером на «Острове Тома Сойера». Впоследствии он перешел на руководящую работу и в 1971 г. переехал в Орландо. Со временем Нэбб занял пост менеджера по дистрибуции для складов. Проведя к тому времени в Walt Disney Company более 30 лет, Том Нэбб привык к старому стилю руководства, при котором люди беспрекословно подчинялись приказам и действовали в точности, как им было сказано. Теперь же ему, как и другим руководителям, пришлось отступить назад, ослабить поводья и поощрять подчиненных к тому, чтобы те высказывали собственные соображения и искали собственные решения. «Этот период стал для меня временем самоанализа, – вспоминает Том. – Поначалу я был настроен скептически, но философия, на которой основывалась кампания Совершенства в Работе, постепенно начинала обретать в моих глазах смысл. Я научился организовывать командную работу, когда все наши действия поддерживали то, что мы называли „табуреткой на трех ножках“: Гости, Сотрудники и бизнес-показатели. Я стал более эффективным руководителем. Все, что мы делали, теперь получалось лучше, быстрее и дешевле».
В 2003 г. Том Нэбб ушел на пенсию после 47 лет работы в компании. Он помнит то время, когда новая технология внедрялась в процесс обработки товаров на складах. При старом стиле руководства автоматизация процесса наталкивалась на решительное сопротивление со стороны недовольных рабочих. Теперь же Сотрудники самостоятельно приступили к решению проблемы. Поскольку они участвовали в процессе от идеи до исполнения, то не только почувствовали себя хозяевами новой системы, но еще и поняли, что их идеи ценны и важны. В результате товары стали гораздо быстрее поступать со складов к конечным пользователям, а команда Нэбба удостоилась хвалебных отзывов в торговых журналах и высоких оценок экспертов в своей области.
Как только перемены укоренились, мы сразу же увидели конкретные результаты, и это убедило Тома и других руководителей в том, что мы движемся в правильном направлении. Средние показатели нашего ежегодного опроса по лидерству продолжали расти, а финансовые показатели повышались с такой скоростью, какая бизнес-аналитикам казалась абсолютно невероятной.
Спустя два года, в 1995-м, я понял, что новая философия лидерства внедряется не так быстро и универсально, как мы рассчитывали, и тогда решил сделать ее основные концепции более конкретными. Собрав все, что узнал за 35 лет работы в индустрии гостеприимства, и заручившись помощью своего друга и консультанта по менеджменту Джейми Конглоуза, я составил простой, четкий и доступный документ. Результатом стали «Великие Стратегии Лидерства» Walt Disney Company. Этими основополагающими принципами сегодня руководствуются 7000 руководящих лиц компании. Эти же стратегии легли в основу книги, которую вы держите в руках.
Как только стратегии были сформулированы и начали внедряться в жизнь, за ними сразу же последовали весьма ощутимые результаты. Процент Гостей, посещающих наши парки и отели повторно, стал неуклонно увеличиваться, оценка лидеров с каждым годом возрастала, текучесть кадров упала до нынешнего уровня – самого низкого в индустрии гостеприимства и третьего по индустрии в среднем. Внедрение стратегий заняло всего восемь недель. Я начал с того, что подробно разъяснил каждую стратегию и тактику руководителям, подчинявшимся непосредственно мне. Затем те, в свою очередь, в течение двух недель разъясняли стратегии уже своим подчиненным. По такой цепочке стратегии были доведены до каждого менеджера. Затем мы раздали описания стратегий всем Сотрудникам, чтобы они точно знали, какого лидерского поведения можно ожидать от руководителей каждого звена. Поскольку все-все члены нашей команды изучили стратегии (их даже записали на диски, и Сотрудники могли взять их напрокат или купить), то абсолютно все от уборщиков до менеджеров высшего
звена устремились к единой общей цели. Все работали так, чтобы каждый Гость запоминал пребывание в Disney World как самое фантастическое время своей жизни.Без таких общих ценностей и серьезной подготовки лидеров по их внедрению Walt Disney Company не смогла бы пережить сложные 90-е гг., сохранив блестящую репутацию, и выстоять в конкурентной борьбе.
Уверяю вас, все эти стратегии применимы не только для курортов и парков развлечений. Они вовсе не предназначены исключительно для всемирно известных брендов, таких как Disney World. Они эффективны на любом уровне в любой сфере и любом месте – идет ли речь о маленькой закусочной или об огромном гипермаркете, больнице или боулинге, Уолл-стрит или Кремниевой долине, лондонском банке или немецком автомобильном заводе, японской электронной фирме или колл-центре в Бангалоре. Эти стратегии применимы не только в корпоративном мире, но и в некоммерческой сфере – от школ до религиозных организаций. Они применимы в общественной жизни, в армии и даже в воспитании детей! В конце концов, Walt Disney Company ничем не отличается от любого бизнеса, в том числе и от вашего. Главная задача любого предприятия – получение прибыли, решение серьезных деловых проблем, борьба с конкурентами. И главное преимущество компании – это ее репутация.
За долгие годы я провел сотни семинаров и прочел множество лекций. Представителей со всех континентов и носителей самых разных культур я учил одним и тем же принципам. И мне еще не встречался человек, который не оценил бы их по достоинству. Короче говоря, стратегии, описанные в этой книге, могут принести пользу любому, кто хочет все изменить и оставить наследие позитивного лидерства.
Моя бывшая коллега Триш Хант – прекрасный пример человека, использовавшего «Великие Стратегии Лидерства», чтобы добиться успеха в разных сферах. Сначала она изучала те самые принципы, которые начинаете изучать вы, в кадровой службе Walt Disney Company, затем использовала их на руководящих должностях в Copperstone Dream Park, а также в двух крупных финансовых фирмах. «Если бы я не была вооружена „Великими Стратегиями Лидерства“, то никогда бы не добилась такого успеха, – говорила мне Триш. – Применяя то, что я узнала о лидерстве, следуя определенным процедурам и делясь своими идеями, я сумела добиться полного взаимопонимания с другими руководителями и подчиненными. Это позволило повысить производительность и эффективность труда. За три года, что я работала в банке, ни один из моих подчиненных не уволился и не был уволен. Удовлетворенность клиентов непрерывно росла. Благодаря использованию принципов „Великой Стратегии Лидерства“ я сократила свой бюджет на несколько миллионов долларов». В этой книге вы найдете рассказы и других лиц, которые успешно применили данные стратегии в своих организациях.
Когда вы что-то делаете по-настоящему хорошо, слух об этом разносится повсюду. Вскоре все больше фирм и компаний начали интересоваться методами подготовки в Walt Disney Company. И тогда был создан полномасштабный институт профессиональной подготовки. Сегодня Disney Institute ежегодно обучает более 100 000 человек, которым предлагаются открытые курсы и специально подготовленные программы. Здесь проходят подготовку люди из самых разных компаний и стран мира. Они улучшают свои лидерские навыки, учатся пониманию бизнеса, профессиональной среды и правилам обслуживания клиентов.
К нам приходят люди из самых разных сфер – от здравоохранения до финансовых услуг, от сферы обслуживания до производства. У нас учатся граждане практически всех стран с современной экономикой. В одном из последних семинаров принимали участие работники южноафриканской горнодобывающей компании, сотрудники крупной канадской ресторанной сети, национального парка, расположенного в калифорнийской пустыне, небольшого колледжа в Пенсильвании, международной инвестиционной банковской фирмы, агентства по усыновлению, маленькой автомастерской в Миссисипи, крупной больницы, Зала славы рок-н-ролла, музея компании Hewlett-Packard и Национального агентства безопасности. Когда я редактировал эту книгу, газета Washington Post написала, что 2000 сотрудников военного медицинского центра Уолтера Рида собираются пройти курс обучения в Disney Institute. В госпитале было принято решение об изменении корпоративной культуры с тем, чтобы каждый, кто переступал порог этого медицинского центра, выходил оттуда с позитивным ощущением. Качество медицинского обслуживания пациентов всегда было на высоком уровне, но бытовые проблемы и тягостные бюрократические процессы оценки инвалидности вызывали обоснованные и получившие широкую известность жалобы со стороны пациентов и их родственников. Госпиталь обратился к Walt Disney Company с тем, чтобы изменить корпоративную культуру. Начальник медицинской службы центра Уолтера Рида, полковник Патриция Орохо, объясняет, почему это было сделано: «Мы хотели, чтобы пребывание в нашем госпитале становилось для человека максимально комфортным и приятным».
Видя, насколько эффективны «Великие Стратегии Лидерства», Disney Institute начал внедрять их в программы подготовки. Сегодня эти стратегии являются основой программы обучения, а также таких курсов, как «Совершенство лидерства», «Качественное обслуживание» и «Организационная креативность». Disney Institute использует и теоретическую подготовку, и демонстрацию в реальных условиях. Мы учим самые разные организации тому, как использовать подходы Walt Disney Company в своих сферах деятельности. Эти курсы рассчитаны на то, чтобы показать людям, как перейти от теории к практике. И это происходит настолько быстро и незаметно, что после окончания подготовки люди могут мгновенно пользоваться изученными стратегиями, становясь настоящими лидерами для своих организаций. (Дополнительную информацию о Disney Institute вы найдете в приложении.)