Управляя волшебством. 10 здравых стратегий лидерства

– Что бы вы сделали, если бы узнали, что коллеги злоупотребляют своими дисконтными привилегиями или используют возможности компании для отправки личных посылок?

Задайте себе эти и другие вопросы, которые ближе вашему бизнесу или вашей организации. Предвосхищая моральные и этические дилеммы и точно зная свое поведение, вы сможете подготовиться и в сложной ситуации повести себя правильно.

2. Живите в соответствии со своими ценностями. Великие лидеры не только осознают собственные ценности, но еще и руководствуются ими в каждом своем решении. В Walt Disney World® Resort Сотрудники должны следовать Семи ключевым ценностям, и каждый лидер прикладывает все усилия к тому, чтобы сделать их живой реальностью. Каковы же эти ключевые ценности?

• Честность (мы взаимодействуем друг с другом честно и открыто). Честность – основополагающий фактор доверия, и это относится не только к этике ведения бизнеса, но и к тому, каковы взаимоотношения между людьми внутри отдела или компании. Задумавшись над этим, становится ясно, что честность – сложная концепция, поскольку люди скрывают полную правду по-разному, и не все способы сокрытия можно назвать нечестными. Но для реального лидера концепция честности очень проста – это искренность и открытость по отношению ко всем. Вместо того чтобы спрашивать себя: «А что если я скажу своим людям правду, а она им не понравится?» – задайте другой вопрос: «Что будет, если я поведу себя не совсем честно и мои люди об этом узнают?»

• Цельность (мы ведем себя в соответствии со своими словами и убеждениями). Если лидер призывает людей к чему-либо, а потом сам делает нечто противоположное, это самая серьезная ошибка. Невозможно поддерживать принципы, мораль и ценности только на словах. Вы должны жить в соответствии с ними каждый день. Запомните: лидеры не говорят о сильном характере, они его воплощают.

• Уважение (мы относимся друг к другу внимательно и уважительно). Вы хотите уважения к себе, и того же хотят все остальные. Подумайте, что означает уважение для вас, и вы поймете, как с уважением относиться к другим. В Disney World Сотрудники должны с уважением относиться ко всем, с кем вступают в контакт. И уважение это не зависит от цвета кожи, религии, культуры, пола, сексуальной ориентации или чего-либо другого. Как все настоящие ценности, уважение находит свое выражение в финансовых показателях. Относитесь к людям внимательно и уважительно, и они сделают для вас очень многое. Проявите неуважение, и работа спустя рукава станет в вашей компании нормой.

• Смелость (мы отстаиваем свои убеждения настойчиво и упорно). Большинству организаций недостает истинной смелости. Люди в подобных компаниях чувствуют себя так неуверенно, что боятся говорить правду. Но боязнь сказать о том, что не все идет так, как надо, – одна из серьезнейших проблем, с какой может столкнуться организация. Подумайте о тех работниках компании Enron [14] , которые знали, что происходит, но ничего не говорили. Вспомните тех, кто помалкивает, когда работники или руководители делают неприятное, а то и оскорбительное замечание. Наберитесь смелости и скажите правду, даже если это не прибавит вам популярности. Но уважение вы точно заслужите. И еще более важно то, что вы сможете сами уважать себя. Не забывайте, что за подавление смелости приходится платить высокую цену – такая политика перекрывает поток новых идей и не позволяет идти на творческий риск. Каждый работник вашей организации знает нечто такое, что нужно знать вам, и некоторые из них могут не поделиться своими знаниями с вами просто из чувства страха. Если люди будут знать, что говорить правду вполне безопасно, вы добьетесь куда лучших результатов.

• Открытость (мы свободно делимся информацией). Обеспечив доступ к информации абсолютно всем, вы показываете работникам, что каждый человек важен (вспомните третью главу) и что вы хотите, чтобы все активно участвовали в процессе работы и управления. Вот почему лидеры Walt Disney Company постоянно просят Сотрудников предлагать новые идеи, которые в противном случае могли бы просто и не появиться. Если вы сами не покажете пример открытости, вам не будут доверять. Если вам не будут доверять, вы не завоюете авторитет. Если у вас не будет авторитета, вы не сможете оказывать влияние. А если у вас не будет влияния, то лидером вы будете только числиться.

• Многообразие (мы замечаем, ценим и уважаем различия между нашими Сотрудниками). В третьей главе я рассказывал вам о концепции УЦВКС (Уважайте, Цените и признавайте Важность Каждого Сотрудника). Эта концепция прекрасно описывает культуру многообразия Walt Disney Company. Наша главная цель – это абсолютно полная инклюзивность, и удовольствоваться чем-то меньшим здесь недопустимо. Я предлагаю вам регулярно читать и перечитывать третью главу. Если вы сможете реализовать предложения, которые в ней содержатся, результаты работы вашей компании превзойдут самые смелые ожидания.

• Равновесие (мы стремимся к стабильности и энергии в своей жизни). Мою тещу зовут Саншайн – «солнечный свет», и это имя в точности отражает ее отношение к жизни. Однажды она сказала мне: «Ли, если вы, мальчики, будете каждый день немного дремать, то начнете лучше работать». Под «мальчиками» она имела в виду меня и других руководителей высшего звена, а «дремой» называла обычный отдых. И она была совершенно права. В Walt Disney Company мы абсолютно убеждены в том, что сбалансированная жизнь помогает нашим работникам работать лучше. Поэтому жизненное равновесие мы сделали одной из наших ключевых ценностей. Нам нужны люди, которые счастливы дома, счастливы на работе, здоровы телом и разумом, потому что все это делает компанию сильнее. Создайте среду, в которой отец может уйти пораньше, чтобы присутствовать на школьном спектакле сына, а мать найдет поддержку в решении проблемы ухода за детьми. И вам воздастся сторицей. Если этого не сделать, вы потеряете хороших людей – особенно родителей, которые точно знают свою главную лидерскую обязанность. Даже если они не уволятся, рассчитывать на их полную самоотдачу вы не сможете.

14

Корпорация Enron – американская энергетическая компания, обанкротившаяся в 2001 г. До банкротства в Enron работало около 22 000 сотрудников в 40 странах мира и она являлась одной из ведущих в мире компаний в таких областях, как производство электроэнергии, транспортировка газа, газоснабжение, связь и целлюлозно-бумажное производство. Декларируемая выручка за 2000 г. составила порядка 101 млрд долларов. Журнал Fortune называл Enron «самой инновационной компанией Америки» в течение шести лет подряд. В конце 2001 г. стало известно, что информация о финансовом состоянии компании в значительной степени была сфальсифицирована с помощью бухгалтерского мошенничества, известного как «Дело Enron». 2 декабря 2001 г. было объявлено о банкротстве компании. С тех пор название Enron стало популярным символом умышленного корпоративного мошенничества и коррупции.

Семь ключевых ценностей Walt Disney Company находят свое отражение в совершенстве обслуживания, верности Сотрудников и впечатляющих финансовых результатах. Но я хочу добавить к этому списку еще одно, потому что считаю этот фактор очень важным для каждой организации и компании: веселитесь! На работе мы проводим времени больше, чем дома, и пребывание на работе не должно быть нудным и неприятным. Я считаю, что лидеры должны использовать свой авторитет и статус, чтобы сделать работу увлекательной и приятной. Если вы создадите инклюзивную и приятную рабочую среду с четко определенными позитивными ценностями, то ваша организация сумеет сплотиться в трудные периоды, и прибыль ее значительно возрастет.

3. Укрепляйте характер, а не только профессиональные навыки. Это самое главное для любого лидера. Вы должны обладать сильным характером и точно знать, что для вас главное. А затем вам нужно помочь всем членам своей команды сделать то же самое. Помните: вы готовите будущих лидеров, а не рабочих пчел, поэтому нужно обучать работников не только умению пользоваться программным обеспечением и разбираться с жалобами клиентов, но еще и развивать те черты характера и ценности, которые необходимы для их деятельности. Развивайте в работниках доброту, вежливость и надежность. Члены вашей команды должны понимать, что они проходят два очень разных, но одинаково важных вида подготовки: во-первых, овладевают необходимыми техническими навыками и, во-вторых, учатся этичному поведению. Не забывайте о том, что, прививая работникам высокие ценности, вы должны подавать им живой пример. Это самая важная часть программы обучения. Альберт Эйнштейн однажды сказал: «Личный пример – это не просто главное средство влияния на другого человека. Это единственное средство!» Не просто говорите о своих ценностях, но и демонстрируйте их на личном примере, неустанно и постоянно, час за часом, день за днем.

В Walt Disney World я каждый день замечал, как воспитание характера влияет на успех бизнеса. Никогда не забуду человека, у которого в нашем отеле случился сердечный приступ. К счастью, Сотрудник ресторана быстрого обслуживания точно знал, что делать. Он сразу позвонил по телефону «911» и тут же приступил к реанимации. Состояние мужчины быстро стабилизировалось, и его доставили в больницу. То, что Сотрудник знал, как спасти жизнь человека, лишний раз доказывает серьезность, с какой в нашей компании относятся к подготовке в области безопасности и действий в экстренных ситуациях, связанных со здоровьем. Но еще большее впечатление на меня произвело то, что тот же самый Сотрудник после работы поехал в больницу, чтобы узнать, как дела у спасенного им человека и его жены. Когда мужчину выписали из больницы, Сотрудник каждый день навещал его в течение всего времени пребывания в нашем отеле, а спустя несколько месяцев отправил ему поздравительную открытку на Рождество. Вот наглядный результат воспитания характера.

А вот еще одна история, как другой Сотрудник Walt Disney Company проявил свой истинный характер. В таком большом парке, как Disney World, Гости неизбежно что-то теряют: бейсболки, альбомы для автографов, фотоаппараты или бумажники с деньгами. На курорте «Диснейленда» в Анахайме потеряли зуб! Когда у маленького мальчика выпал зуб в нашем парке, мать решила сполоснуть его в ближайшем фонтанчике. Но она уронила зуб, и тот смылся струей воды. Ребенок страшно расстроился, потому что без зуба на визит зубной феи рассчитывать не приходилось. Сотрудник, который стал свидетелем этой сцены, тут же позвонил сантехникам, пришел человек и открыл сифон. Но зуб найти так и не удалось. Сантехники сказали матери мальчика, чтобы она к пяти часам подошла в офис обслуживания Гостей возле выхода из парка. В назначенное время мама с мальчиком пришла в офис, и там им вручили зуб в очень красивой коробочке с бантиком. Мальчику сказали, что зуб нашла фея Тинкербелл – персонаж сказки о Питере Пэне. На самом же деле, зуб сделали в мастерской, но выглядел он настолько натурально, что ребенок был в полном восторге. Естественно, изготовление зубов никак не входило в круг обязанностей наших сантехников. Но в этом проявился их характер. Они проявили преданность своему делу и сумели найти прекрасный выход из сложной ситуации.

Мы постоянно говорим Сотрудникам, что не волшебство заставляет нашу компанию работать. Это Сотрудники делают парки и отели Walt Disney Company поистине сказочным местом. Сотрудники, о которых я вам рассказал, сотворили настоящее волшебство для Гостей, с которыми свела их судьба. Не думайте, что это не сыграет своей роли, когда семьи будут планировать свой следующий отпуск или давать советы друзьям.

4. Учите своим ценностям. В зависимости от корпоративной культуры, некоторые лидеры записывают свою систему ценностей и знакомят с ней работников. Другие же предпочитают показывать личный пример и внедрять систему ценностей в повседневное взаимодействие. Какой бы способ вы ни выбрали, каждый член вашей организации должен знать, что для вас главное, и руководствоваться теми же принципами. В качестве примера я решил привести две организации, большую и маленькую, которые вдохновились нашим примером, стали прививать своим работникам корпоративные ценности и строить свою культуру на основе этих ценностей.

Пройдя курс подготовки в Disney Institute, руководители транснациональной корпорации Guardian Industries, о которой я рассказывал в пятой главе, решили сознательно построить корпоративную культуру, не полагаясь на случай. Конечно, в Guardian, как и в любой организации, уже существовала своя культура с определенными ценностями и нормами, но она сложилась сама собой, неосознанно. Те, кто уже проработал в Guardian какое-то время, знали, что для их организации являлось главным. Но компания стремительно развивалась, приглашала на работу людей из других организаций, поэтому ее лидеры были озабочены сохранением корпоративной культуры. Они хотели быть уверены в том, что новые поколения работников сохранят ключевые ценности Guardian и будут руководствоваться ими в своей работе, независимо ни от чего. Пройдя подготовку в Disney Institute, руководители выпустили официальный документ и назвали его «Путь Guardian». В нем перечислялись шесть ключевых ценностей компании. Хотя этот документ не рассылался по предприятиям фирмы и даже не публиковался на сайте, лидеры стали демонстрировать корпоративные ценности собственным примером и доносить их до каждого сотрудника, начиная с собеседования с потенциальным работником. «Мы можем научить их делать стекло или стройматериалы, но мы не можем развить в них характер», – говорит руководитель Guardian. Но всегда можно показать пример! Когда лидеры ведут себя в соответствии с корпоративными ценностями, они дают мощный посыл своим работникам. И для этого вовсе не обязательно раздавать всем листочек с напечатанным текстом. В Guardian сложилась очень живая, инклюзивная культура с четким осознанием цели. И культура эта процветает на всех предприятиях компании во всем мире, несмотря на различия в языке и обычаях.

Другая компания, решившая формализовать систему ценностей и таким образом донести их до работников, это America’s Second Harvest of South Georgia. Об этой небольшой некоммерческой организации я рассказывал вам в восьмой главе. Когда руководитель компании Фрэнк Ричардс в Disney Institute узнал о том, что ценности компании определяются поступками лидера, он решил создать систему ценностей, которая соответствовала бы цели компании, и довести ее до каждого работника – сейчас и в будущем. С помощью всего персонала Фрэнк и его команда сформулировали программу, касающуюся корпоративной культуры, цели компании, видения, брендинга и роли организации. Эту программу должен был изучить и принять каждый из служащих. Программу показывали и новобранцам, и постоянным работникам. Все должны были знать, чего от них ожидают. В печатном виде программу повесили во всех местах отдыха и на рабочих местах. Фрэнк и другие руководители постоянно упоминали о программе на совещаниях и использовали ее при принятии решений.

Вот два очень разных примера, как большие и малые организации могут сформулировать свои ключевые ценности и донести их до работников. Ваши методы могут быть отличными от методов, использованных этими компаниями, и это совершенно нормально. Важно, чтобы вы поняли, что означают для вас эти ценности, четко их описали и эффективно донесли до тех, кто идет за вами.

В конце жизни никому нет дела до того, какие должности вы когда-то занимали и сколько денег заработали. Никто не интересуется тем, что вы о себе думали. Если вас действительно волнует, что вы оставите (а если вы настоящий лидер, то это должно вас волновать), то тщательно изучите свои ценности и принципы, на которых они основываются. Если у вас сильный характер, если вы действовали в соответствии с этими ценностями и принципами, то вас запомнят как лидера, достойного уважения.

Справедливость, честность, уважительное отношение к другим, сотрудничество, цельность, смелость, заботливость… Эти и сходные с ними качества дают вам моральный авторитет – самый мощный и значимый для любого руководителя. Если вы обладаете моральным авторитетом, то люди вам доверяют и верят в ваши силы. И тогда вы можете достичь всего, о чем мечтаете.

Основные шаги

• Выявите, что для вас главное, и живите в соответствии со своей системой ценностей каждую минуту и каждый день.