Успех – дело личное. Как не потерять себя в современном мире

Шаг четвертый

Надо формировать в сотрудниках уверенность в успехе. Давать им задания, с которыми они справятся и будут довольны результатом. Но в то же время эти задания не должны быть слишком легкими, надо, чтобы они требовали напряжения и определенных усилий, а значит, активизации внутренних ресурсов. То, что человек может делать «одной левой», почти на автомате, обычно перестает быть интересным и превращается в рутинную, монотонную работу.

Шаг пятый

К выученной беспомощности приводят как постоянные поражения, так и гарантированный на 100 % легкий успех. И в том, и в другом случае теряется ощущение зависимости результатов от собственных усилий и поисковая активность падает. Поднять ее можно в ситуации неопределенного прогноза и переменного успеха, когда, как в обычной жизни, чередуются победы и поражения. Поэтому, если сотрудники справляются с поставленными задачами и понимают, что способны на успех, нужно ставить перед ними все более сложные, трудновыполнимые задания, требующие мобилизации всех интеллектуальных, моральных и физических сил. Причем лучше, если у этих задач не будет однозначного решения: чем дальше они от формальной логики, чем больше вероятность ошибок, тем выше поисковая активность.

При таком управленческом подходе люди чувствуют, что очень многое зависит от их усилий. У них вырабатывается иммунитет к выученной беспомощности.

А с таким иммунитетом люди готовы к принятию самостоятельных решений. Их оптимизм не ослабевает. У них высокая и стабильная самооценка. В самых, казалось бы, безвыходных ситуациях они не сдаются и сохраняют поисковую активность, а трудности их только заводят.

Глава 4. Что заставляет нас «подняться с дивана»?

Как повысить эффективность сотрудника, как пробудить дремлющую в нем активность и направить ее в нужное русло?» Этот вопрос мучит практически каждого руководителя. Об этом говорят на семинарах, пишут статьи и книги. Предлагается множество разных подходов, но большинство из них не учитывает главное — индивидуальность сотрудника. И потому они неэффективны.

Так, например, в крупных транснациональных компаниях все жестко регламентировано: отработал год на своем участке, освоил его — переходи на следующий. Новичок, стартующий с начальной позиции, знает, как будет расти: точно по календарю его будут повышать в должности и прибавлять зарплату. Но перепрыгнуть через одну-две позиции в «табели о рангах» он не сможет, как бы ни старался. Поэтому остается «исполнять и ждать». Среди сотрудников даже ходит такая шутка: «Встал на эскалатор — главное не оступиться».

А в компаниях поменьше и вовсе нет четко разработанной системы поощрения и карьерного роста. Руководитель, как правило, действует по своему усмотрению и зачастую считает, что любого сотрудника будет стимулировать то же, что когда-то стимулировало его самого. Как по трафарету, он переносит свой опыт на других, но далеко не всегда попадает в точку: кто-то в результате действительно начинает работать лучше, а кто-то нет.

Прежде чем пытаться «активировать» подчиненного, стоит разобраться, что он за человек: что вызовет у него интерес, а что нет, что заставит его «подняться с дивана» и взяться за дело, а что, напротив, оставит безразличным и безучастным. Разные люди «заряжены» на разную работу и по разным причинам готовы делать ее лучше. Можно выделить три ярко выраженных типа личностной активности.

ТИП «Я»

Юристу корпоративного отдела крупной компании приходится заниматься однотипными договорами — монотонной и кропотливой бумажной работой. Выделиться, показать себя невозможно — и это его угнетает: ему не хватает драйва, внимания со стороны окружающих. Он начинает конкурировать с коллегами, доказывать, что он лучший.

Руководитель хочет уволить неуемного и конфликтного сотрудника. Но того спасает нехватка людей в претензионном отделе, его переводят туда, и здесь он сразу становится звездой. На заседания суда ходит как на праздник: стоит ему заговорить — и взгляды аудитории прикованы к нему. Он ставит перед собой задачу выигрывать каждое дело, даже если оно не очень громкое и не слишком денежное. Главное — произвести впечатление. Ему нравится, когда со всех сторон говорят: «Надо же! Опять выиграл! Молодец!» Он чувствует себя героем дня и не без удовольствия рассказывает, как было трудно и сколько пришлось «попотеть», чтобы сдвинуть дело с мертвой точки. Побеждать ему помогают умение рисковать, напористость и уверенность в себе.

У такого человека на первом месте — свое Я, собственные желания и интересы. И на работе, и в семье он стремится доминировать и никому не уступает лидерских позиций. Ему важно быть в центре внимания, громко заявлять о себе. Самоутверждение — его ведущий мотив. Для него не так важно, чем именно он занимается. Намного важнее, что это делает именно он. Причем нередко он утверждается за счет остальных, пытаясь «задвинуть их в дальний угол».

Себя он любит сравнивать с другими, но только в свою пользу: ведь он всегда и во всем должен быть лучшим. Нет ни одного человека, которого он считает равным себе: есть те, кто лучше, и, наоборот, те, кто хуже него. К «неудачникам» он сразу теряет интерес, зато охотно вступает в конкуренцию с теми, кто его в чем-то превзошел или опередил. Конкуренция, соперничество его только подстегивает, заставляет быть более активным, проявлять свои сильные стороны.

Он заинтересован в карьерном росте и всеми силами старается вырваться вперед.

Решения он принимает быстро. Тревоги и сомнения — «получится — не получится» — не про него. Его правило — жить и действовать «здесь и сейчас». В любом деле он стремится к конкретным и осязаемым результатам — к успеху, — проявляет волю к победе и зачастую добивается своего. Он авторитет для окружающих, на него ориентируются, к нему прислушиваются и в критической ситуации смотрят прежде всего на него — ждут руководства к действию.

Но окружающие часто называют такого человека выскочкой: он всегда в центре внимания, но не всегда по делу. Он стремится показать себя и самоутвердиться, но в результате рискует упустить содержание работы. Стараясь сделать все как можно быстрее, он может не учесть важные детали — и качество работы падает, иногда незаметно для него самого. Он не любит прислушиваться к чужому мнению. Чтобы добиться своего, он готов давить на других и даже идти на конфликт. Причем от конфликтов он получает дополнительный заряд энергии и воспринимает их как вызов.

ТИП «ДЕЛО»

Специалист по налоговому планированию работает с документацией, делает сложные расчеты. Он схватывает суть на лету, быстро выстраивает логические цепочки и выявляет закономерности. Чем выше его мыслительная активность — тем больше удовлетворение от работы, чем сложнее задача — тем выше самооценка. Ему свойственно системное, упорядоченное мышление. Он не довольствуется поверхностным ознакомлением, а старается изучить все досконально, разобраться во всех тонкостях. В своих суждениях он критичен. Для него важно не допустить просчетов. Принимая решения, он старается продумать все варианты и предусмотреть все возможные последствия. Он ничего не делает без предварительного планирования и всегда забегает вперед: «А что будет, если…»

Заниматься своим делом он готов часами и не любит отвлекаться. Часто он сидит спиной ко всем, уткнувшись в компьютер. И бывает, задерживается допоздна, но не потому, что нужно что-то срочно закончить и уложиться в сроки, просто ему по-настоящему интересно работать. Ему реально нравится сам процесс.

«Человеку дела» проще работать с информацией, чем с людьми. Если ему надо что-то выяснить или обсудить, он пользуется электронной почтой. Переписка дается ему легче, чем личное общение: он не торопится, аккуратно подбирает слова и добивается точности формулировок. Он не любит бывать на совещаниях и тем более выступать в присутствии большого количества людей. Он не навязывает окружающим собственный взгляд на вещи: для него общение — это обмен информацией.