В поисках нового Стива Джобса. Как найти, нанять, удержать и развить творческие таланты

Оказалось, что у поставщиков не было такого большого количества частей, которое мы обычно покупали. Отдел закупок просто сделал заказ и ждал, потому что один из наших новых менеджеров сказал инженерам, что они должны совершать все без исключения покупки компонентов через отдел закупок. То, что он невольно сделал, – это замедлил реализацию проекта, в то время когда выставка приближалась с каждым днем. Между тем нужные части можно было купить в ближайшем магазине.

Дела обстояли еще хуже в ситуациях, когда компонент был новым и его поставки еще не были налажены. В этом случае отдел закупок мог вступить в длительные переговоры по поводу размеров партии, прежде чем сделать заказ, прибавляя месяц к сроку разработки новых прототипов.

Процессы – это не плохо. Плохо, когда процесс замедляет развитие.

И все же когда вы нанимаете новых менеджеров, они первым делом пытаются воссоздать процессы, работающие в их старой компании. Вы должны внушить им понимание того, что эти старые процессы не являются ни необходимыми, ни ценными. Это нелегко. Людям часто свойственно вводить жесткие правила, чем делать процессы более гибкими.

Менеджеры – это не воплощение зла. Они просто хотят решать проблемы так, чтобы они не возникали снова. К сожалению, процедуры, которые они устанавливают, могут быть слишком жесткими и порождать ту или иную форму скрытых затрат. Как уже отмечалось, обычной платой за налаживание процесса является снижение скорости и уровня креатива. Часто эти скрытые затраты превышают ожидаемую экономию от внедрения процесса.

В Atari почти все, кого мы нанимали, приходили из компаний, использующих гораздо больше процессов, чем мы. Поэтому, когда новый сотрудник хотел внедрить новый процесс, я всегда спрашивал: «Как это ускорит наш цикл производства?» Этот вопрос обычно сбивал их с толку. Они почти всегда могли ответить, сколько денег мы сможем сэкономить. Однако они редко были в состоянии сказать, как это ускорит производство.

Сегодняшние рынки требуют скорости. Скорость – это самое главное. Не имеет значения, в какой области вы работаете. Учитывая невероятно высокие темпы внедрения инноваций и изменений, вы обречены, если не сосредоточитесь на скорости. Творчество без скорости бесполезно. Старые правила и стандартные процедуры не приводят к инновациям.

47. Побродите по Википедии

Я очень часто слышу о компаниях, которые не одобряют то, что их сотрудники тратят рабочее время в Интернете. «Вернитесь к своей работе! Не попадайте в ловушку Интернета!»

Это неправильно.

Ваши творческие сотрудники не могут все время быть сосредоточены на одной задаче. Чем больше свободы дано их разуму, тем больше вероятность проявления их творческих способностей (см. понг 36).

Один из лучших способов дать им эту свободу заключается в поощрении чтения Википедии, онлайн-энциклопедии, в которой содержится больше знаний, чем где бы то ни было. Думайте о ней как о тезаурусе знаний. Так же как вы обращаетесь к тезаурусу в поисках слова, отличного от того, с которым вы испытываете сложности, Википедия позволяет просматривать различные новые темы, связанные с той, над которой вы бьетесь.

Допустим, вы обдумываете возможность использования абстрактного изображения в маркетинговом проекте. Вы открываете соответствующую страницу Википедии, видите ссылку на статью о визуальном языке, о котором вы раньше не думали. Эта тема отправляет вас к гештальт-психологии, которая, в свою очередь, ведет к кибернетике. Следующая остановка – искусственный интеллект, и вдруг вы видите новый способ создания рекламной кампании, основанный на теориях, которые вы до этого не рассматривали.

Творчество редко поддается количественной оценке. На продукт или проект влияет множество очевидных и еще большее количество неочевидных факторов. Если бы речь шла о квантовой механике, мы бы сказали, что вокруг любого объекта существует облако возможностей. То же касается идей. Каждую идею окружает облако возможных результатов, которые могут быть связаны с любой ее характеристикой, будь то цвет, форма, функциональность или что-то еще.

Иногда самыми яркими могут стать возможности, находящиеся не в центре облака, а ближе к его краю. Вы находите новую перспективу, видите проект с разных углов, и внезапно пути реализации идеи становятся очевидными.

Позвольте своим творческим сотрудникам обнаружить облака возможностей, существующие вокруг любого проекта, позволив им побродить по Википедии или по любой другой подобной ей кроличьей норе. Таким образом вы подвигните их к изучению косвенных возможностей и получению более широкого представления о стоящих перед ними задачах.

Попробуйте и сами это сделать. Вы будете удивлены количеством идей, которые у вас возникнут.

Блуждание по музею

Если вам посчастливится находиться рядом с эквивалентом Википедии в реальной жизни, например с большим музеем, поблуждайте по нему.

Эту идею подал мне Стив Джобс. Однажды еще в 1980-х годах я шел по нью-йоркской Пятой авеню по направлению к Музею американского искусства Уитни, когда увидел Стива, выходящего из такси. Хотя мы оба предпочитали ходить по музеям в одиночестве, чтобы иметь возможность остановиться или пойти дальше, ни от кого не завися, в этот раз мы решили прогуляться по музею вместе.

Я быстро обнаружил, что Стив, как и я, находил творческое вдохновение в музеях современного искусства. Мы оба любили настоящие проявления творчества и ненавидели то, что, по нашему мнению, являлось разрекламированным мусором. Мы расходились только в одном. Стив любил очень простые вещи, а я хотел, чтобы искусство было более сложным. Как всегда, Стива привлекла элегантная простота, и он сказал, что хотел бы, чтобы все его сотрудники вернулись в то помещение, где искусство было настолько простым и чистым, насколько это возможно.

Стив также сказал мне, что за день до этого он посетил Метрополитен-музей и что его записные книжки были полны идей, связанных с улучшением маркетинга и дизайна некоторых продуктов, над которыми он работал. Я так и не узнал, какие конкретно произведения искусства вдохновили эти заметки. Однако я знаю, что блуждание по музею может вдохновить кого угодно.

48. Не полагайтесь на бухгалтерию

Творческие сотрудники все время жалуются на работников бухгалтерии. Как правило, у них достаточно оснований для этого. Время от времени вы будете встречать бухгалтеров, которые знают, что бизнес – это больше, чем просто цифры. Дорожите этими людьми, поскольку их немного.

Гораздо чаще сотрудники бухгалтерии настроены враждебно по отношению к творчеству. Это не обвинение в адрес их личности или их способности ладить с другими людьми, это просто отражение их задачи: «следить за деньгами внимательно и не тратить их понапрасну». Их интересует не творчество, а немедленный возврат на инвестиции. Попробуйте сказать бухгалтеру, что ваша новая потрясающая идея, вероятно, когда-нибудь принесет компании много денег. Вы просто не знаете, когда именно. Это не сработает.

Как правило, финансовые отделы имеют больший контроль над работой средней компании, чем им следует. Они охраняют деньги, как сторожевые псы. Средства не будут потрачены, пока они не одобрят этого. Иногда они не одобряют трату, поскольку у них есть на это веские причины, а иногда причины не такие уж и веские. Порой они вообще ничего не говорят, потому что у них нет надлежащего разрешения или документа. Однако они вам об этом не скажут. Итак, вы ждете и ждете. И ничего не происходит.

Я заметил, что люди, которые строят свою карьеру в области финансов, часто препятствуют инновациям. Они используют финансовые термины, чтобы казаться умнее, и любят называть новые инициативы слишком дорогими или финансово рискованными, даже не разобравшись в их специфике. И слишком часто, когда у компании появляются проблемы, правление передает инициативу финансовым директорам. Как правило, это не является хорошим решением. Если все действия будут сводиться к уменьшению издержек, то ни одна новая идея не будет реализована.

Таким образом, если и существует группа сотрудников, которая с наибольшей вероятностью может остановить реализацию творческого проекта, то это сотрудники бухгалтерии. Далее следуют отдел закупок и отдел кадров. Вам нужно всего несколько долларов, чтобы ваша идея начала приносить плоды, и вам нужно торопиться, чтобы опередить конкурентов. Финансовый отдел говорит вам, что компания не планирует никаких дополнительных трат в течение всего следующего года. Вы проиграли.

Я не говорю, что вашей компании не нужны бухгалтеры. Они необходимы. Однако удостоверьтесь в том, что они заняты своей работой, а креативщики – своей, и в том, что их пути не пересекаются. Если бухгалтерия будет мешать проявлению творчества, то ваша компания обречена.

Мой совет сотрудникам финансового отдела: все новые проекты рискованы в финансовом отношении. Привыкайте к этому. Придумайте, как протестировать их и свести к минимуму количество неизвестных. Проявите творческий подход и решайте проблемы необычными способами.

49. Устраивайте случайные праздники

Во время бурного развития корпоративной культуры может возникнуть необычная проблема. В то время как некоторые компании жалуются на то, что их сотрудники работают не достаточно усердно, успех часто может породить ситуацию, при которой сотрудники работают слишком усердно. И хотя это может не показаться проблемой на первый взгляд, это так. Успех часто способствует развитию культуры, в которой люди стараются добиться еще большего успеха, и еще большего, и по мере того как компания становится все более известной тем, что нанимает работяг, – еще большего.