В поисках совершенства. Книга о том, чего хотят сотрудники от своих работодателей
Шрифт:
Сотрудники хотят:
• помогать создавать и раскручивать новые услуги.
«Я развиваю сектор «Фарма»; хотелось бы больше времени уделять клиентской работе, но только не продажами»… «Работа с ключевыми клиентами – предоставлять больше услуг компаниям, стать директором для некоторых клиентов»… «КАМ, работать непосредственно с клиентами, но не заниматься развитием бизнеса»… «Директор по развитию, работа с клиентами как дополнительная нагрузка, без необходимости холодных звонков, большая роль во взаимоотношениях с клиентами. Порой между директором, клиентом и консультантом возникает недопонимание,
Вновь всплывает та же проблема: человек хочет работать с ключевыми клиентами, но не хочет заниматься холодными звонками или продажами. Как я уже написала выше, это несколько расходится с нашей структурой операционной деятельности. На первый взгляд, кажется, что изменить эту структуру с тем, чтобы все от этого выиграли, легко. Эта проблема и поиск взвешенного решения надолго заняла мои мысли.
Без сомнения, команда выразила большое желание работать с ключевыми клиентами, что говорило о том, насколько это для них важно. Я не могла просто принять это желание к сведению. Необходимо было серьезно подумать, как создать новую роль по работе с ключевыми клиентами, когда это сделать и как использовать в реальной жизни. Надо все обдумать и тщательно взвесить, чтобы не подорвать существующую структуру с ее преимуществами и при этом учесть желания сотрудников.
Сотрудники хотят:
• предоставлять клиентам самые лучшие услуги;
• максимально участвовать в самых интересных заданиях;
• расти и развиваться.
«В данное время все устраивает, но в будущем хотела бы делиться опытом с новичками, быть лидером команды, который их мотивирует»… «Хотела бы быть лидером команды, обучать новых членов команды, быть их наставником и нести за них ответственность»… «Мне кажется, нам не нужны лидеры команды, только наставники»… «Повысить активность консультантов, стать их лидером, усовершенствовать для них процессы и повысить профессиональный уровень»…
Вот еще одна модель, четко выраженная и легко воплощаемая. Даже не сомневаюсь, что она принесет огромную пользу команде и компании.
Не буду скрывать, на меня произвело впечатление, что столько сотрудников хотят обучать других и быть наставниками. Для меня это выражение командного духа, готовности и желания бескорыстно помогать другим.
В большинстве организаций, занимающихся продажами, как наша, члены команды постоянно соревнуются за первые места, самые высокие цифры и лучшие результаты (ключевые показатели эффективности). Ответы на этот вопрос и предыдущие вопросы со всей очевидностью показывают, что подавляющее большинство членов нашей команды по-настоящему заботит будущее нашей компании, ее развитие и успешность, а не только личные цели. Меня это не могло не тронуть.
Сотрудники хотят:
• обучать новичков, быть их наставниками, руководителями, лидерами.
«Вводное обучение»…
В огромной степени наш успех зависит от того, насколько правильно и быстро пройдет вводное обучение новых сотрудников. Если кто-то из сотрудников получит радость от участия (хоть и, скорее всего, ограниченного) в процессе вводного обучения, от чего компания только выиграет, не вижу причин этого не сделать.
Я составила список сотрудников, которых можно было бы привлечь к вводному обучению новичков.
Сотрудники хотят:
• помогать новичкам влиться в компанию.
«Могла бы взять на себя дополнительные вакансии. Сейчас скучаю, люблю, когда работы невпроворот»…
К этой сотруднице я прониклась искренним сочувствием, так как мне самой нравится, когда работы столько, что некогда вздохнуть, поэтому я всегда стараюсь создать себе такие условия. Однако в данном случае помочь ей я была бессильна, учитывая ослабление деловой активности, возникшее не по нашей вине, а по вине экономического спада, ударившего по рынку труда и по нашей индустрии. Только выход из экономического кризиса, на что потребуется немало времени, исправит положение и поможет этому человеку работать с желаемой нагрузкой.
Но, так как это была ценная, результативная сотрудница, я сделала для себя пометку, поговорить с нашим руководством о возможности перенаправить часть новых вакансий ей.
Сотрудники хотят:
• быть загруженными;
• иметь много работы.
«Организация выставок, круглых столов, помогать отделу маркетинга»…
И снова могу сказать, что для компании не составит большого труда пригласить этого сотрудника, члена команды по подбору персонала, на совещание по вопросам маркетинга. Я сделала себе заметку, чтобы не забыть. Не вижу в этом ничего плохого. Может оказаться, что у этого человека полно оригинальных идей или он обладает недюжинными организационными способностями, которые пригодятся отделу. Для нас это совсем небольшой шаг, но он может осчастливить члена нашей команды.
Сотрудники хотят:
• принимать участие в проектах, связанных с маркетингом.
«Раньше я готовила информационные письма Staffwell, и мне это нравилось. Может, вернемся к этой практике снова в качестве тимбилдинга»…
Мне это показалось хорошей идеей. Я сама недавно об этом подумала. Вещь почти незатратная – если готовить информационное письмо в электронном виде, это нам всем обойдется в несколько дополнительных рабочих часов в течение года. Поскольку такие письма всех сближают и доставляют радость, я согласилась, что их можно рассматривать как способ тимбилдинга.
Сотрудники хотят:
• чтобы в их повседневной трудовой жизни время от времени появлялись события, способствующие укреплению команды и доставляющие радость.
Глава 6
Что может сделать компания, чтобы вы могли полнее реализовать свои способности и потенциал?
Задавая этот вопрос, я рассчитывала выявить проблемы в компании, которые могли служить тормозом для полного раскрытия потенциала сотрудников.
«Сейчас у меня есть все, даже несмотря на понижение зарплаты из-за кризиса, но самое главное, у меня есть свобода создавать что-то новое, открывать новые офисы, а еще я могу экономить для нас деньги»… «Я сама себя мотивирую, просто хотелось бы, чтобы руководство больше мне доверяло»…
Эти два человека – ценные сотрудники. Считаю, мы должны дать им больше свободы для творчества, если это поможет им почувствовать больше доверия, уважения и веры в свои способности.
Мне также показалось, что эти два человека пытались дать мне понять, что они мотивированы работать больше и добиваться большего для компании. Для меня это отличный знак, и я буду с радостью следить за тем, как реализуется их потенциал.
Сотрудники хотят:
• чтобы им доверяли;
• чтобы им давали больше свободы для роста;
• чтобы руководство не давило их излишним контролем, когда в нем нет необходимости;
• доказать руководству, что они способны сделать важный вклад без чьей-либо помощи.