Век клиента

CRM-система – мощнейший инструмент в умелых руках. К сожалению, очень немногие российские компании могут похвастаться успешными результатами внедрения CRM. Нам известны примеры компаний, которые неоднократно предпринимали такие попытки, истратили на это много денег, но так и не смогли добиться успеха. Еще более распространенная ситуация – когда компании удается завершить проект внедрения CRM, но не получается ее эффективно использовать. Едва ли не главной причиной является изначально неверный подход к этому проекту как к чисто технологическому. По сути, вся эта деятельность отдается на откуп IT-подразделению компании. Проблема заключается в том, что система должна создаваться для решения конкретных задач, постановка которых не является компетенцией IT. Поэтому для успешной реализации проекта в компании должна создаваться управленческая команда, включающая представителей подразделений маркетинга, продаж, клиентского сервиса. Именно они должны формулировать цели создания CRM-системы и изначально четко представлять, как именно она будет использоваться. Разумеется, совершенно необходимо, чтобы высшее руководство компании ясно осознавало эти цели и поддерживало проектную команду морально и материально.

Ключевыми задачами на первом этапе создания CRM-системы являются расстановка приоритетов и оценка требуемой мощности системы. Попытки реализовать все приходящие в голову возможности системы и решить с помощью CRM все проблемы компании обычно приводят к разочарованию. Сегодня на рынке представлено множество различных программных решений, каждое из которых имеет свои достоинства и недостатки. Их стоимость может варьироваться в очень широком диапазоне – для компании, имеющей миллионы клиентов, и CRM-система обойдется в миллионы, а для малого бизнеса сегодня есть программы, стоящие на несколько порядков меньше, но неплохо выполняющие свои задачи. Соответственно, выбирая CRM-систему, необходимо учитывать реальные потребности компании, наличие у нее ресурсов для использования предоставляемых системой возможностей, текущий и планируемый в будущем объем хранимых данных, количество пользователей системы. Важно не забыть, что при выборе программного решения следует учитывать не только стоимость его приобретения и внедрения, но и стоимость владения, то есть регулярные затраты, которые в будущем придется нести (стоимость лицензий, технической поддержки, обновлений и так далее).

Необходимо также помнить, что внедрение в компании CRM обязательно должно включать в себя обучение сотрудников эффективной работе с системой. В первую очередь это касается тех сотрудников, которым предстоит вводить клиентские данные, но не менее важно научить аналитиков, маркетологов, продавцов использовать все разнообразные возможности системы.

Программы лояльности

Понятие «лояльность клиента» разные авторы определяют по-разному. Например, Мэттью Диксон, Ник Томан и Рик Делиси в замечательной книге «Всегда ваш клиент: Как добиться лояльности, решая проблемы клиентов за один шаг» пишут, что лояльность складывается из трех составляющих: повторная покупка (клиенты продолжают покупать продукцию вашей компании), доля компании в кошельках ее клиентов (клиенты в течение длительного времени покупают преимущественно продукцию вашей компании) и рекомендация (клиенты хорошо отзываются о вашей компании и рассказывают о ней семье, друзьям, коллегам и даже незнакомым людям) [45] . Заметим, что удовлетворенность не всегда влечет за собой лояльность. Например, вполне удовлетворенный постоянный клиент ресторана, если рядом откроется новый, наверняка попробует туда сходить. Поэтому мы предпочитаем определять лояльность клиента компании как готовность клиента совершать покупки именно у нее, даже если это сопряжено для клиента с определенными неудобствами или на рынке есть другие предложения, не уступающие предложению данной компании по соотношению цены и качества. Такие клиенты имеют для компании особую ценность. Опыт показывает, что затраты на формирование у клиента лояльности практически всегда ниже той прибыли, которую он компании приносит. По оценке Фредерика Райхельда, автора книги «Эффект лояльности», добившись лояльности 5 % клиентов, можно увеличит прибыль компании как минимум на 25 % [46] .

45

Диксон М., Томан Н., Делиси Р. Всегда ваш клиент: Как добиться лояльности, решая проблемы клиентов за один шаг. – М.: Альпина Паблишер, 2015.

46

Райхельд Ф. Эффект лояльности: движущие силы роста, прибыли и непреходящей ценности / Пер. с англ. – М.: Вильямс, 2005.

Кроме того, именно лояльные клиенты обычно выступают рекомендателями, то есть способствуют появлению у компании новых клиентов. Поэтому важнейшей функцией системы клиентского сервиса является формирование лояльности – то есть целенаправленные действия, формирующие у клиента привязанность к компании (или четвертый уровень доверия, согласно классификации Сета Година).

Основными инструментами формирования лояльности являются скидочные и бонусные программы. В большинстве случаев такие программы предусматривают получение клиентом специальной пластиковой карты, обеспечивающей ему предоставление особых условий покупки или обслуживания. Эти карты могут быть персонифицированными и неперсонифицированными (то есть на предъявителя). Они могут гарантировать клиенту фиксированную скидку на любую покупку, прогрессивную скидку – то есть увеличивающуюся с каждой следующей покупкой, накопление бонусных баллов, которые позже могут быть использованы в качестве платежного средства, различные преференции – например, обслуживание вне очереди или услуги персонального менеджера. Карты могут предоставляться безвозмездно или продаваться.

Программы лояльности стали стандартной практикой в работе многих компаний. Накопленный ими опыт позволяет выделить основные принципы внедрения таких программ, позволяющие добиться впечатляющих результатов.

Долгосрочная стратегия

Вовлекая клиента в систему лояльности, следует стремиться к тому, чтобы он оставался лояльным в течение продолжительного времени. Соответственно, система накопления баллов и бонусов должна быть выстроена так, чтобы она давала клиенту максимальную выгоду через несколько лет. Например, программы лояльности авиакомпаний обычно построены так, чтобы среднестатистический клиент мог достичь высшего статуса через 2–3 года. С другой стороны, какие-то плюсы от вступления в систему лояльности клиент должен получать достаточно быстро, иначе вместо лояльного клиента компания получит разочарованного. Хорошим решением является проведение лотерей с интересными призами для всех участников программы лояльности, в которых вероятность выигрыша приза не зависит от количества накопленных баллов.

Подарок на старте

Учитывая количество компаний, использующих системы лояльности, у клиента, склонного к активному потребительскому поведению (а именно такие клиенты особо интересны компаниям), может скопиться большое количество разных бонусных и скидочных карт. Какие-то из них он просто выбросит, какие-то сунет в кошелек и вспомнит о них только в том случае, если случайно окажется в нужном магазине или ресторане. Лояльность при этом не формируется. Но если на карте уже есть какое-то количество баллов, это стимулирует клиента продолжать их накапливать. Поэтому полезно сразу начислять каждому получившему карту клиенту некую сумму баллов еще до того, как он совершит первую покупку с использованием этой карты.

Гибкая схема накопления баллов

Клиент должен иметь возможность планировать получение бонусных баллов. Для этого система их начисления должна быть достаточно простой и прозрачной. По сути, компания вовлекает клиента в азартную интеллектуальную игру, а у игры должны быть понятные правила. При этом клиенту стоит оставить некий простор для творчества в рамках правил игры. Например, он может, согласно правилам, заплатить баллами, а не деньгами, но не заработать при этом дополнительных баллов, или заплатить деньгами, накопив дополнительные баллы. Другой вариант – клиент может обменять часть накопленных баллов на карту более высокого уровня, которая в дальнейшем будет давать ему большие скидки, более качественный сервис и большую скорость накопления баллов.

Клиентам важнее получить бонусы, чем потратить их

Интересный психологический эффект заключается в том, что для многих клиентов накопление баллов становится самоцелью. Им интереснее их накапливать, чем тратить. Этот эффект, конечно, выгоден для компаний, использующих схемы лояльности. Желательно подкрепить его дополнительной мотивацией клиентов, например, разыгрывая раз в год ценные призы среди тех, кто накопил определенное количество баллов. Отдельно стоит награждать призами самых активных покупателей за квартал или за год.

Отказ от материального носителя

Карточка может потеряться, или ее может не оказаться у клиента в нужный момент. Желательно дать ему возможность получить причитающийся бонус и в такой ситуации. Соответственно, нельзя ограничиваться только материальными носителями, участие клиента в программе лояльности должно быть зафиксировано в корпоративной CRM-системе. В этом случае клиент может быть идентифицирован как участник программы по паспорту. Более современное решение – выпуск специального мобильного приложения для коммуникаторов или планшетов, заменяющего пластиковую карту.

Неожиданные бонусы

В «правила игры» стоит иногда вносить неожиданные для клиентов изменения – но обязательно в их пользу. Примеры таких изменений – дополнительные баллы за приобретение некоторых продуктов, снижение количества баллов, при котором достигается следующий уровень обслуживания, выдача бонусных карт партнеров. Иногда имеет смысл предложить клиенту некоторое количество баллов в кредит – если ему их немножко не хватает для осуществления покупки.

Интеграция программ лояльности

В последние годы наметилась тенденция объединения программ лояльности разных компаний. Так, авиакомпании, традиционно активнее другие внедряющие бонусные программы, часто объединяются в альянсы и, соответственно, расширяют сферу действия своих карт. Все чаще объединяют программы не только компании, работающие в одной отрасли. Развивается «горизонтальная интеграция» программ лояльности, например, одна и та же карта может давать клиенту скидку в отеле и в ресторане. При этом накапливаемые им баллы превращаются в своеобразную альтернативную валюту с ограниченной, но постоянно расширяющейся областью применения.