Великая сила перемен. Три шага по лестнице значимых изменений к успеху

• Семейные ссоры с каждым месяцем становятся чаще.

Как это ни печально, во многих случаях желание что-то изменить коренится в недовольстве текущей ситуацией.

В коммерческой сфере им, как правило, движет страх остаться позади конкурентов или отстать от технологического прогресса.

Бизнес-консультант Рита Мак-Грат [1] считает, что стабильность в деловом секторе, безусловно, осталась в прошлом. Чтобы получить устойчивое преимущество, компании когда-то делали ставку на долгосрочные стратегии и уникальные узнаваемые бренды, которые никто не может скопировать. Компании этого типа по-прежнему существуют – вспомните хотя бы IKEA, Unilever, General Electric, – однако их не так много, и их сотрудников тоже. По мнению Мак-Грат, следует понимать, что сегодня все стало временным. Нам приходится непрерывно меняться. Любое конкурентное преимущество – организации или отдельного специалиста – по своей природе не продлится долго. Мак-Грат называет такие преимущества преходящими. Из ее исследования логически следует, что наиболее важными процессами внутри организаций будут инновации, развитие, учеба и перемены.

1

Рита Мак-Грат – преподаватель Школы бизнеса Колумбийского университета, всемирно признанный специалист по стратегии в неопределенной и изменчивой среде. Прим. ред.

Желание что-то изменить часто коренится в неудовлетворенности.

Как я уже говорил, желание что-то изменить часто возникает в ситуации неудовлетворенности и страха, причем во многих случаях этим чувствам сопутствует ощущение срочности – сейчас или никогда. Например, вам представилась возможность продвинуться по службе, однако воспользоваться ею нужно быстро, иначе она исчезнет, а вам в спину дышит масса других кандидатов.

Чтобы начать действовать, сильное желание меняться – фактор важный, но недостаточный. Часто человек знает, что нужно что-то изменить, хочет этого, но продолжает бездействовать. Следующая история – превосходный пример такого положения дел.

Мытье рук: более 170 лет борьбы

Эта история началась в Вене в 1846 году, когда на работу в первое родильное отделение центральной больницы этого города – всего их было два – устроился венгерский врач Игнац Земмельвейс.

Вскоре Земмельвейс обнаружил неприятный факт: в его отделении в среднем одна из десяти рожениц (а в некоторые месяцы – каждая третья) умирала от родильной горячки. Во втором отделении ситуация была совершенно иной. Смертность там была намного ниже и составляла около 4 %.

Земмельвейс решил подойти к вопросу методично: пробовать возможные решения проблемы и отслеживать статистику. В 1847 году он начал экспериментировать с мытьем рук. У него возникло подозрение, что студенты, приходившие помогать в его родильное отделение после вскрытий в морге, имели на руках ядовитые трупные частицы. Во втором родильном отделении студенты не работали. Исходя из этого, Земмельвейс распорядился в обязательном порядке обрабатывать руки хлорной водой, перед тем как войти в отделение. Результаты оказались поразительными: всего через несколько недель смертность упала с 18 до 2 %, а еще несколько месяцев спустя снизилась до невероятных 0,2 %.

Эти числа красноречиво доказывали, что догадка была верной. Земмельвейс изо всех сил старался донести эту информацию до медицинской общественности, однако мытье рук приняли лишь единицы. Хуже того, многие коллеги стали высмеивать саму мысль, что в распространении заболеваний в больнице могут быть повинны врачи и медсестры.

Через 15 лет французский химик и биолог Луи Пастер открыл, что многие болезни вызваны невидимыми невооруженным глазом микроорганизмами. Постепенно врачи признали, что мыть руки до и после контакта с пациентом разумно. Были составлены правила на этот счет.

Со времен Земмельвейса прошло более 170 лет. Сегодня все врачи и медсестры понимают, когда и каким образом следует проводить санитарную обработку рук. Это общеизвестно. Главный вопрос в другом: следят ли они за соблюдением стандартов, которые определила сама медицинская профессия? Как, например, обстоит дело в обычной больнице в Нидерландах?

Думаю, вы и сами догадываетесь: все плохо! В 2012 году Викки Эрасмус – по совпадению писавшая диссертацию в Университете имени Эразма Роттердамского – опубликовала исследование, которое было посвящено соблюдению гигиены рук в 24 нидерландских больницах. Результаты были однозначные: в среднем норм придерживаются лишь в 20 % случаев.

Я уже слышу возражения: это всего лишь одно исследование! Однако над той же темой работала и другая аспирантка – Анита Хейс из Неймегенского университета имени святого Радбода Утрехтского. В 2013 году она опубликовала результаты по 67 отделениям трех нидерландских больниц. Выводы те же: персонал придерживается инструкций всего в 20 % случаев. Следовательно, в 80 % случаев правила не соблюдают! Последствия очень тревожные.

В одних только Нидерландах ежегодно около 100 тысяч пациентов заражаются больничными инфекциями.

В значительной степени дело в плохой гигиене рук. Результат этих инфекций – большие расходы, страдания и, по некоторым оценкам, тысячи смертей, которых можно было бы избежать. Даже автокатастрофы в Нидерландах уносят меньше жизней!

Поражает то, что врачи, медсестры и другие специалисты в курсе ситуации и считают ее возмутительной, однако признаков улучшения нет. (Если вы вдруг решили, что это исключительно нидерландская проблема, боюсь, мне придется вас разочаровать: в мировом масштабе ситуация не лучше.)

Итак, давайте вкратце повторим. Человек работает в больнице или другом учреждении, где занимаются уходом за людьми. Он может – и, разумеется, хочет – предотвратить инфекции и избежать ненужных страданий. Для этого надо в том числе обрабатывать руки по инструкции.

И все равно ничего не выходит. Почему? Потому что попыткам что-то изменить мешают всевозможные препятствия, на многие из которых мы почти не можем повлиять. Я расскажу о них в третьей главе .

Ситуация «знаю, но не делаю» сильно препятствует изменениям во многих сферах жизни. Хочешь сбросить вес, но не получается устоять перед пачкой чипсов вечером. Хочешь выслушать ребенка, которому не терпится чем-то поделиться, но приходишь домой и сразу начинаешь проверять сообщения в смартфоне. Меняться вообще нелегко, а ведь перемены, которые люди пытаются внедрить, обычно куда сложнее мытья рук в больнице и далеко не такие важные! Поэтому я спрашиваю себя: насколько высока вероятность успеха? Если как следует ее измерить, она в среднем окажется выше или ниже, чем 20 %?

Слабое звено – поведение

Все знают, что изменить поведение сложно, и неважно, идет речь о довольно простых намерениях в частной жизни или о планах в масштабе организации. Поведение – это самое узкое место, слабое звено в области перемен.

Эксперт по изменениям Джон Коттер [2] писал о перестройке организации: «Стратегия, структура, культура и системы никогда не бывают центральным вопросом. Самая суть всегда связана с тем, чтобы изменить поведение людей». Конечно, изменение культуры вполне может быть для организации большой целью, но и здесь все начинается с того, чтобы сотрудники (как правило, сначала руководство, а потом и подчиненные) начали по-другому себя вести. По крайней мере, такова идея. Часто, однако, ничего не получается.

2

Джон Коттер – всемирно признанный авторитет в области лидерства и внедрения изменений. Почетный профессор кафедры лидерства имени Коносуке Мацуситы в Гарвардской школе бизнеса, выпускник Массачусетского технологического университета и Гарварда. Прим. ред.