Великие по собственному выбору

Вы готовитесь подняться на борт, надеясь про себя, что миллионным пассажиром все же не окажетесь – зачем вам корова? – и любуетесь привычным зрелищем: широкий черный обвод в форме подковы чуть ниже носа самолета придает судну облик улыбающегося смайлика: окна кокпита – глаза, нос – и впрямь черный носик. Вы вновь отправляетесь в командировку на самолете компании Pacific Southwest Airlines (PSA) на ее гигантской «Летучей улыбке» {78} .

PSA – легенда в мире воздушных перевозок. Мало того что в улыбчивые воздушные суда этой необычной авиакомпании были влюблены все пассажиры – она разработала чрезвычайно успешную, обеспечивающую постоянный рост бизнес-модель. По этой причине, когда группа предпринимателей решила основать собственную авиакомпанию в Техасе, она решила: чего же проще – воспроизведем ту же PSA на техасский лад. Как писала в 1971 году New York Times, глава Southwest Airlines Ламар Мьюс «часто и откровенно повторяет, что Southwest Airlines выросла из той концепции, которая обеспечила успех Pacific Southwest Airlines» {79} .

78

Gary Kissel, Poor Sailors' Airline (McLean, VA: Paladwr Press, 2002), viii, 21, 23, 69, 80, 116-17, 145, 171-72.

79

Gary Kissel, Poor Sailors’ Airline (McLean, VA: Paladwr Press, 2002), 118–19; Richard Curry, “The Skies of Texas,” New York Times, July 18, 1971; PSA Inc., Fiscal 1967 Annual Report (San Diego: PSA Inc., 1967).

«Мы не боимся прослыть подражателями таких, как вы», – сказал Мьюс в 1971 году после многократных визитов в отделения PSA. И сотрудники PSA охотно принимали у себя гостей из Сан-Диего, предложили им пройти курсы и предполетной, и бизнес-подготовки. Теперь это кажется странным, но в те времена, до дерегуляции, Southwest предстояло ограничить свои операции Техасом, и PSA с ее огромным калифорнийским рынком ничто не угрожало {80} .

Техасские предприниматели прокатились на рейсах PSA и отметили все детали работы терминала и офиса. Они вернулись в Техас с подробными заметками и готовым руководством, с помощью которого постарались воспроизвести модель PSA во всем, вплоть до выдумок и веселья. Позднее Ламар Мьюс признавался, что устав своей авиакомпании он создавал, «главным образом копируя и перенося в новый файл». Этот факт подтверждают и книги по истории PSA. Southwest Airlines подражала PSA с такой точностью, что это была скорее фотокопия, чем рисунок по образцу! {81}

80

“Love is Ammunition for a Texas Airline,” Business Week, June 26, 1971; Gary Kissel, Poor Sailors’ Airline (McLean, VA: Paladwr Press, 2002), 171.

81

Gary Kissel, Poor Sailors’ Airline (McLean, VA: Paladwr Press, 2002), 171–72; Lamar Muse, Southwest Passage: The Inside Story of Southwest Airlines’ Formative Years (Austin, TX: Eakin Press, 2002), 84; Christopher H. Lovelock, “Southwest Airlines (A),” Harvard Business School, case study #9–575–060 (Boston: Harvard Business School Publishing, 1985).

Сюрприз, большой сюрприз

Приступая к исследованию, мы предполагали, что основным фактором успеха для десятикратников в нестабильной, стремительно меняющейся среде стали инновации. Но как объяснить ситуацию с PSA и Southwest Airlines? Вообразите себе наше изумление, когда мы увидели, что подлинный инноватор PSA давно утратил самостоятельность, хотя именно эта компания разработала самую успешную в своей отрасли бизнес-модель за весь ХХ век! {82} А Southwest Airlines, одна из самых успешных, самых любимых нами компаний на самом деле начинала не с инноваций, а с подражания.

82

“USAir Completes Takeover of Pacific Southwest,” Washington Post, May 30, 1987.

Первым делом мы сравнили случаи Southwest и PSA и на групповом обсуждении сделали предварительный вывод: «Возможно, с авиакомпаниями дело обстоит иначе, нежели в других отраслях, тут большую роль играют масштабы деятельности и издержки, а не инновации». Мы все еще пребывали в уверенности, что, как только мы обратим взгляд на технологический сектор рынка, например производство медицинского оборудования, компьютеров, чипов, программного обеспечения, биотехнологий, мы убедимся, что компании из группы 10^x внедрили больше инноваций, чем их пары из контрольной группы.

И нас ожидал большой сюрприз.

Главное потрясение произошло в тот момент, когда мы занялись двумя биотехнологическими компаниями: в этой сфере связь между инновациями и успехами вроде бы очевидна. Взгляните на два графика на рис. 4.1. Кривая слева отражает поразительные творческие успехи Genentech, в то время как Amgen более чем вдвое отстает по количеству патентов; справа поразительные финансовые успехи Amgen, опережающей Genentech по этому показателю более чем в тридцать раз. Профессор Ясит Сингх, систематически изучавший работу с патентами, обнаружил такие же пропорции в использовании патентов: Genentech создавала не только больше патентов, но и гораздо более востребованные патенты. Это самая инновационная компания в истории биотехнологической индустрии, она первой применила рекомбинированную ДНК в масштабном коммерческом проекте, первой получила одобрение Управления по контролю качества пищевых продуктов и лекарственных препаратов на созданный ею биотехнологический продукт; эту компанию журнал Science записал в рекордсмены – никто не сравнится с ней по количеству мощных прорывов. И все же Amgen, а не Genentech попала в нашу группу 10^{x {83}} .

83

Анализ по патентной политике опирается на три источника: 1) United States Patent and Trademark Office (USPTO) Official Database, 2) Dialog Research Services и 3) анализ базы данных по патентам и обращениям к ним профессора Ясита Сингха, Бизнес-школа INSEAD: “USPTO Patent Full-Text and Image Database,” United States Patent and Trademark Office,“New Biotechnology Companies,” Science, February 11, 1983; “Corporate Chronology,” Genentech Inc., www.gene.com/gene/about/corporate/history/timeline.html.

Тут мы заинтересовались и провели систематический анализ инноваций по конкретным отраслям, учитывая существенные для каждой отрасли аспекты инновации (например, для биотехнологии это научные открытия и производство нового продукта, а для авиакомпаний – новые бизнес-модели и принципы работы и т. д.). Мы разделили инновации на постепенные, среднего уровня и крупные, насчитали их всего 290 (31 крупная инновация, 45 средних и 214 вводимых постепенно), сопоставили компании из группы 10^x с парами для сравнения и проверили, какая из них проявила большую склонность к инновациям за рассматриваемый период (см. «Анализ инноваций»). Лишь в трех парах из семи команда из группы 10^x оказалась более новаторской, чем та, с которой мы ее сравнивали.

_{Рис. 4.1. Перемена ролей в биотехнологии: Amgen и Genentech. Инновации и отдача}

^{Примечания:}

^{Источник данных по} патентам в этой книге – United States Patent and Trademark Office.

Результаты нашего исследования не подтвердили изначальное предположение, будто компании из группы 10^x должны оказаться более новаторскими, чем их менее успешные пары, а в некоторых особенно удививших нас случаях – например, в парах Southwest Airlines и PSA, Amgen и Genentech – компании из группы 10^x оказались менее новаторскими.

Глава Stryker Джон Браун говаривал, что лучше «чуть-чуть приотставать» – не выходить на рынок первым, но и не затягивать до последнего. Напротив, его конкурент Леон Хирш (USSC) совершал прорыв за прорывом, его продукты радикально изменили современную хирургию – тут и рассасывающиеся хирургические скобки, и инструменты для малоинвазивных вмешательств. Бизнес-аналитики считали USSC лидером инноваций в ее сфере производства. Investor’s Business Daily отмечала: «Так USSC борется с конкурентами – она опережает всех со своими инновациями». А Stryker держалась на шаг позади – и победила USSC по долгосрочным показателям {84} .

84

Noreen Seebacher, “Stryker Products: Just What the Doctor Ordered,” Detroit News, May 6, 1991, 3F; Barry Stavro, “The Hipbone’s Connected to the Bottom Line,” Forbes, December 3, 1984; Ron Winslow, “As Marketplace Shifts, U. S. Surgical Needs Patching Up,” Wall Street Journal, February 18, 1994; United States Surgical Corporation, Fiscal 1987 Annual Report (Norwalk, CT: United States Surgical Corporation, 1987); Christine Shenot, “U. S. Surgical Innovations Are Cut Above Rest,” Investor’s Daily, March 5, 1991, 36; “Corporate Critics Confidential: Medical Technology,” Wall Street Transcript, February 11, 1991.

Даже в тех парах, где на счету компании из группы 10^x оказалось больше инноваций, чем у компании, с которой ее сравнивали, то есть при сопоставлении Intel с AMD, полученные данные не подтвердили гипотезу, будто революционные инновации и есть главный фактор успеха компаний из группы 10^x. На многих этапах развития Intel отнюдь не эта компания производила самый новаторский чип. Intel создала 16-битный микропроцессор позже, чем National Semiconductor и Texas Instruments. Многие сотрудники Intel признавали преимущество Motorola 68000 перед их собственным Intel 8086, затем Intel опоздала на рынок с 32-битным микропроцессором, отставала и с чипами RISC (с сокращенным набором команд) и снова наверстывала. Разумеется, есть на счету Intel и существенные инновации – мы отнюдь не утверждаем, будто компания пренебрегала инновациями, но собранные за длительный период данные показывают, что в критические моменты Intel проявляла меньше склонности к революционным прорывам, чем кажется со стороны {85} . И не мы первые сделали это открытие. В книге «Воля и видение» Джерард Теллис и Питер Голдер провели систематическое исследование связи между долгосрочным господством на рынке и новаторством [23] . Они рассмотрели 66 крупных секторов рынка, от производства жевательной резинки до интернета, и обнаружили, что лишь 9 % компаний-пионеров оказываются в итоге победителями на рынке. Безопасную бритву изобрели не в Gillette, а в Star, мгновенные фотографии первым стала делать не Polaroid, а Dubroni, крупноформатные таблицы впервые появились не у Microsoft, а у VisiCorp, книги онлайн Amazon стала продавать отнюдь не первой, как не первой AOL предложила онлайн-услуги. Теллис и Голдер также выяснили, что 64 % пионеров потерпели полный крах. Революционные инновации – великое благо для общества, однако – и так случается часто – они могут оказаться губительными для самого новатора! {86}

85

“Stakes are Large in Battle for Microprocessor Market,” Globe and Mail, November 24, 1980, B5; “Section Three: The Great Dark Cloud Falls: IBM’s Choice,” CPU Shack,George W. Cogan and Robert A. Burgelman, “Intel Corporation (A): The DRAM Decision,” Graduate School of Business, Stanford University, case study #S-BP-256 (Palo Alto, CA: Graduate School of Business, Stanford University, 1989), 9–10; Ashish Nanda and Christopher A. Bartlett, “Intel Corporation – Leveraging-Capabilities for Strategic Renewal,” Harvard Business School, case study #9–394–141 (Boston: Harvard Business School Publishing, 1994), 3; Aditya P. Mathur, Introduction to Microprocessor, 3rd ed. (Noida, India: Tata McGraw-Hill, 1989), 111; “History: 50 Years of Industry Leadership,” National Semiconductor, www.national.com/analog/company/history; “Intel 8086,” Webster’s Online, www.websters-online-dictionary.org/definitions/Intel+8086?cx=partner-Pub-0939450753529744%3Av0qd01-tdlq&cof=FORID%3A9&ie=UTF-8&q=Intel+8086&sa=Search#922; Andrew Pollack, “Intel Offers a 32-Bit Microprocessor,” New York Times, October 17, 1985; Brenton R. Schlender, “Fast Game: Intel Introduces a Chip Packing Huge Power and Wide Ambitions,” Wall Street Journal, February 28, 1989.

23

Теллис Дж., Голдер П. Воля и видение. Как те, кто приходит позже остальных, в итоге заправляют рынками. СПб.: Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2005. Прим. ред.

86

Gerard J. Tellis and Peter N. Golder, Will and Vision (New York: McGraw-Hill, 2002), xiii-xv, 43, 46, 290–92.

Мы представили себе, как сообщаем об этих открытиях кое-кому из лидеров-десятикратников – как бы они удивились, даже разгневались. Мы так и видели перед собой Билла Гейтса, который всегда утверждал, что для первых тридцати лет преуспевания главным фактором были инновации. Вот бы он прикрикнул на нас: «Ничего глупее я в жизни своей не слышал!»

Действительно, если бы мы заявили, что инновации вредны для компаний, нас бы справедливо сочли дураками. Но мы утверждаем вовсе не это, мы отнюдь не принижаем значение инноваций. Среди изученных нами компаний нет ни одной, которая не вкладывалась бы в инновации. Просто выяснилось, что наши победители вкладывались в инновации не так усердно, как мы предполагали, они не опережали в этом смысле свою отрасль и компании, выбранные для сравнения. Они изобретали достаточно для успеха, но не были самыми новаторскими.

Мы пришли к выводу, что в каждой отрасли есть свой «уровень инноваций», которому необходимо соответствовать, чтобы участвовать в игре. В некоторых отраслях, например в сфере авиаперевозок, пороговый уровень инноваций достаточно низкий, а в других, в той же биотехнологии, он значительно выше. Если компания не достигает этого порогового уровня, то она обречена на поражение, но – вот что нас поразило – как только пороговое значение достигнуто, особенно в зоне высокой турбулентности, уже не обязательно быть «большим новатором», чем другие.