Великолепный коучинг. Как стать блестящим коучем на своем рабочем месте

Иногда вы понимаете, что ваш собеседник вряд ли способен предложить какое-либо решение. Прежде чем предлагать свои идеи, вы можете рассмотреть и другие варианты.

Попробуйте мягко выразить результаты своих наблюдений, не проявляя излишнюю директивность: «Вы сказали, что это не относится к вашей сфере контроля, а также что ваш начальник редко оказывается рядом. Скажите, как связаны эти две вещи?»

Признайте существующую ситуацию, например: «Мы зашли с вами на довольно темную тропу, давайте сделаем небольшую паузу. Что бы вы хотели сделать?»

Прежде всего оставайтесь открытым, расслабленным и гибким! Напряженный и встревоженный коуч чувствует себя неуверенно, тогда как спокойный и изобретательный может нормально вести беседу. Доверяйте себе и процессу, который вы развиваете!

Этап 5. Завершение и окончание

Так же, как и начало разговора, этот этап представляет действие, к совершению которого вы уже готовы, поскольку он, по сути, означает профессиональное окончание обсуждения. Вы создаете ощущение завершенности, а также чувство движения вперед. Вам может потребоваться вернуться назад к изначальным целям разговора, если их было несколько, – просто для того, чтобы убедиться, что охватили их все. На данном этапе вашими основными задачами являются:

подтверждение завершенности разговора и удовлетворенности вашего собеседника;

определение достигнутого прогресса;

создание взаимной ясности происходящего;

создание у собеседника ощущения поддержки при его движении вперед;

естественное завершение разговора.

Почти все! Давайте теперь посмотрим, как можно подвести наш разговор к естественному завершению.

Руководитель: Итак, вы определились со своими действиями относительно изучения кратковременных вариантов и усиления давления на отдел кадров.

Салли: Абсолютно верно.

Руководитель: Хорошо, я считаю, это действительно четкий план действий. Позвольте мне лишь спросить, нужна ли вам какая-то помощь с моей стороны?

Салли: Нет, не думаю. Если у меня возникнут какие-то проблемы, я дам вам знать.

Руководитель: Отлично. Могу я поинтересоваться, оказался ли наш разговор полезным для вас?

Салли: Да, определенно. Думаю, теперь мне просто нужно все обдумать.

Руководитель: Замечательно. Буду ждать известий о ваших успехах.

Саллим [смеется]: О, не волнуйтесь, я вам все расскажу. Спасибо, что уделили мне время.

Руководитель: О, без проблем – смотрите, мы даже не использовали все выделенное для этого время! До встречи.

Итак, руководитель мягко завершает разговор в теплой и дружелюбной манере. Надеюсь, вы можете представить и себя действующим таким же образом. Не было момента, когда руководителю пришлось бы давать какие-либо указания, он лишь выявлял мысли и идеи своей собеседницы. Конечно, удобство этого сценария заключается в том, что Салли на протяжении большей части разговора демонстрирует поведение умного и зрелого человека. Здесь я хотела показать вам основную последовательность действий, нежели исключения из такой последовательности. Для эффективного взаимодействия с более тяжелыми типами характера вы можете воспользоваться советами, представленными на протяжении всей этой книги.

Глава 9. Офлайн: когда у руководителя есть тема для обсуждения или план действий

В нашем следующем сценарии мы собираемся использовать в качестве руководства ту же самую структуру («Путь коучинга»). Давайте представим, что вы хотите побеседовать с кем-то из своих сотрудников о каком-нибудь аспекте их работы. Возможно, что-то вызвало ваше беспокойство, и вы хотите выяснить, что именно происходит. Или же вы узнали о каких-то проблемах или просто желаете проследить за ходом работы. Итак, вы устраиваете встречу с коллегой в режиме офлайн. В этом вам определенно будет полезна структура «Путь коучинга». Но, чтобы проиллюстрировать подобную беседу более выразительно, мы немного увеличим сложность ситуации. Предположим, что возникшая проблема связана с поведением одного из ваших сотрудников, и вы собираетесь обсудить это с ним. Следующий пример показывает, как выражать отрицательные комментарии в менее директивной коучинговой манере.

Проект «Генезис»: подготовка почвы

Вы руководитель проекта под названием «Генезис». Его цель – создание условий более эффективного общения в рамках всей компании. Члены проектной команды принадлежат к разным отделам (например, отделу продаж, маркетинга, финансов). Ваша работа заключается в поддержании сфокусированности команды на целях и планах данного проекта и оказании поддержки в их работе. Вчера вы провели встречу, где вся ваша команда собралась для того, чтобы обменяться информацией о проделанной работе и обсудить некоторые вопросы. Вы были удивлены тем, что некоторые из членов команды испытывают раздражение по отношению друг к другу, и это влияет на атмосферу встречи. Два человека казались отстраненными от общего участия в обсуждении и сохраняли молчание. В частности, вы почувствовали, что Роберт не приложил особых усилий к тому, чтобы изменить свое поведение и подход к делу. Его отношение к другим членам команды выглядело резким, а временами даже немного враждебным, и некоторые из используемых им слов звучали слишком эмоционально (например: «Это чушь»). Вы решили, что представите Роберту обратную связь относительно того, что, по вашему мнению, стоит изменить для достижения большей эффективности. Вашими целями в предстоящей беседе являются:

описание того, чему вы стали свидетелем (например, его поведенческих реакций и производимого ими эффекта);

достижение большего понимания происходящего;

достижение согласия относительно действий по улучшению ситуации (например, работа над будущим поведением Роберта для повышения его конструктивности).

Давайте напомним себе схему проведения разговора: «Путь коучинга», как он изображен на рис. 7.

Рис. 7. «Путь коучинга»

Значительная часть беседы протекает в соответствии с предыдущим сценарием, за исключением следующих пунктов:

тема и цель озвучиваются руководителем (например, вчерашняя встреча и наблюдения, им сделанные);

руководитель готов выдвигать свои идеи или комментарии;

руководитель может выражать определенные просьбы, относящиеся к этапу выводов и соглашений.

Практическая подготовка

Как руководителю вам престоит весьма нелегкий разговор, поэтому важно заранее подготовить модель поведения и информацию, которую вы хотите сообщить собеседнику. Кроме этого, подготовка может включать в себя поиск правильной манеры общения с Робертом, например, открытой и дружелюбной (вместо критичной или осуждающей). Более полный перечень этапов личной подготовки вы можете найти в этом списке.

Этап 1. Начало разговора

Снова повторим, что на данном этапе происходит создание изначального взаимопонимания и задается тон всей встречи. Этот этап также связан с ролью руководителя в создании атмосферы расслабленного лидерства в разговоре, например: «Я могу содействовать проведению этого разговора (я знаю, что делаю)». Давайте посмотрим, как это может звучать в рамках нашего нового сценария.

Руководитель: Привет, Роберт, спасибо, что откликнулись так быстро. Вы не спешите?

Роберт: Немного – у меня еще одна встреча через час, но вести ее буду не я.

Руководитель: Что ж, я надеюсь, что не задержу вас надолго. Думаю, часа будет более чем достаточно – давайте посмотрим, что нам нужно обсудить.

Роберт: Да, конечно, начинайте.

Обратите внимание, как руководитель выражает Роберту свою поддержку в уважительной манере: «Я надеюсь, что не задержу вас надолго». Возможно, Роберту известно о наличии каких-то проблем, и он подсознательно готовится к разговору: «Да, конечно, начинайте». Часто, если не обращать внимания на признаки скрытой защитной реакции или напряжения, они исчезают сами собой. Поэтому руководитель сохраняет расслабленный тон и не реагирует на проявляемое Робертом напряжение. Руководитель также следит за тем, чтобы не выражать собственные чувства относительно темы разговора.

Вспомним, что темой разговора является поведение Роберта на вчерашней встрече, где он демонстрировал грубость и некоторую агрессию, что могло вызвать раздражение руководителя. Однако проявление этих эмоций может:

сделать мышление руководителя менее четким;

выразить осуждающее или превосходящее отношение (а наша цель – разговор «взрослого со взрослым», а не «родителя с ребенком»);

вынудить Роберта защищаться, поскольку он осознает, что его поведение критикуют.

Ирония заключается в том, что, если руководитель проявит раздражение, это отразит то самое поведение, которое и явилось поводом к проведению этого разговора, – резкость и враждебность. Если мы хотим побудить собеседника к проявлению зрелого поведения, следует начать с себя. Итак, руководитель поддерживает в себе объективное восприятие и дружелюбный тон.