Видеть лес за деревьями. Системный подход для совершенствования бизнес-модели

Эти различия важны, потому что они лежат в основе нашего отношения к окружающему и наших действий. Например, при обсуждении бюджета человек, искренне и страстно верящий в то, что реклама является единственным действенным методом стимулирования продаж, будет призывать увеличить бюджет на рекламу. Другой, столь же искренне убежденный в том, что лучший способ – это нанять больше знающих специалистов по продажам, будет доказывать необходимость выделения средств на их наем и подготовку.

Эти две точки зрения основываются на двух абсолютно разных концепциях. У этих людей разные взгляды на причинно-следственные связи, и поэтому они по-разному составили бы диаграмму цикличной причинности с целью отразить «реальность» (рис. 9.13 и 9.14).

Конечно, на доход от продаж влияют оба эти фактора (и еще множество других). Однако разные люди по-разному оценивают степень их важности. Ментальные модели сильно влияют на наши решения и поведение.

Системное мышление в целом и составление диаграмм цикличной причинности в частности – эффективный способ наглядно продемонстрировать ментальные модели. Все диаграммы цикличной причинности, которые вы видели (и еще увидите) в этой книге, не представляют реальность абсолютно достоверно – они скорее отражают мое представление о том, как выглядит этот мир.

Питер Сенге, автор книги «Пятая дисциплина» и один из апологетов системного мышления, считает (и я с ним согласен), что взаимодействию людей мешает взаимное непонимание взглядов на жизнь, глубоко спрятанные ментальные модели друг друга. Вместо того чтобы слушать и уважать ментальные модели окружающих, мы пытаемся навязать свои и расстраиваемся, когда их не принимают (рис. 9.15).

Две идеально синхронизированные усиливающие петли экспоненциально раздувают конфликт, пока отношения не разрушатся.

Что же делать? Перестаньте навязывать и начните слушать.

Несмотря на то что диаграммы цикличной причинности являются наглядным средством, они помогают слушать, поскольку, изучая диаграмму другого человека, вы фактически «слышите» его мысли, а те, кто изучает ваши диаграммы, «слышат» вас.

Командная работа

Я уже упоминал командную работу в главе 1 в связи концепциями эмерджентности и самоорганизации – темами, к которым я вернусь буквально через несколько страниц. А пока рассмотрим тему командной работы под иным углом зрения.

Что такое высокопроизводительная команда?

Предлагаю такое определение:

высокопроизводительная команда – это группа людей, чьи ментальные модели естественным образом гармонируют друг с другом, особенно в отношении основных ценностей.

Ментальные модели команды тесно связаны, и, на мой взгляд, самые производительные команды имеют общий набор ментальных моделей. Члены команды не сомневаются в том, как поступят другие, им не нужно постоянно проверять друг друга. Такие команды редко создаются быстро, но со временем этого можно добиться, если люди общаются и слушают и если они обнаруживают, что не идут против своей природы, соглашаясь с другими.

Ментальные модели спрятаны глубоко в нас. Они лежат в основе наших действий, поведения и выбора. Степень пересечения ментальных моделей определяет, останется ли группа людей просто группой или превратится в высокопроизводительную команду. Диаграммы цикличной причинности делают ментальные модели явными, и один из способов построить команду – составить общую ментальную модель, о которой каждый из членов скажет: «Да, я вижу мир так».

Позвольте мне завершить обсуждение командной работы, связав ее с некоторыми из основных характеристик систем, которые я представил в главе 1. Это эмерджентность, самоорганизация, обратная связь и поток энергии. С точки зрения систем командная работа – эмерджентная характеристика, так как система самоорганизуется и стремится к порядку, улучшенной координации и более высокой производительности. Все это является результатом работы разнообразных внутренних механизмов обратной связи и движения потока энергии по всей системе. Кроме того, мы знаем, что суть системы – во взаимосвязанности составляющих ее частей, а не в их индивидуальных свойствах.

Все это звучит абстрактно и сугубо научно. Но сейчас станет практичным и полезным. Если мы хотим построить команду, нам нужно разработать систему. Для этого необходимо создать правильные связи между составляющими ее частями.

В данном случае части – это люди. Как построить связи между людьми?

Один из способов – беседа. Но здесь существует опасность того, что, пока говорящий излагает свои идеи, слушатель перестает слушать.

Слушание – гораздо лучший способ построения связей. «Активное» слушание – еще лучше, поскольку слушатель дает понять, что слышит говорящего, понимает его и размышляет над сказанным. «Пассивное» слушание, при котором слушатель просто сидит, а говорящему остается только догадываться, слышат его или нет, не годится. Опять-таки в терминах системного мышления активное слушание – это еще один пример обратной связи. А как мы видели в главе 1, обратная связь является неотъемлемым свойством самоорганизующихся систем.

Но о чем говорить и что активно слушать? Если беседы с коллегами остаются на уровне, сделал я или нет то, что мне велели на собрании на прошлой неделе, они не будут способствовать построению высокоэффективных команд. Мы должны перейти на более глубокий уровень, уровень ментальной модели, уровень истинной природы человека.

Многие из нас будут чувствовать себя некомфортно: мы не любим говорить о себе. Однако вернувшись к главе 1, мы обнаружим еще одно необходимое требование самоорганизующихся систем. Поведение отдельного элемента системы ограничено. В данном случае ограничением является обязательная для каждого члена команды готовность слушать и разделять ее ценности и цели, то есть быть теснее связанным с ней. Но построение связей между людьми требует огромного количества времени, усилий и энергии. И об этом – следующая история.

История о командной работе

В 1993 г. я присутствовал на одном из собраний в консалтинговой фирме, которая называлась тогда Coopers & Lybrand. В зале собралось около 100 партнеров, все прекрасно образованные, уверенные в себе и успешные люди. Темой собрания была командная работа, а на повестке дня стояли обычные вопросы: презентации «о положении в стране», совещания по группам и пленарные заседания.

В конце собрания Малкольм Костер, директор консалтинговой фирмы, выступил с бравурной речью, что он умел делать очень хорошо. Он говорил об очень знакомых вещах: как мы должны работать все вместе, делиться потенциальными клиентами и персоналом. Пока Малкольм говорил, мой взгляд блуждал по комнате, и я наблюдал за лицами своих коллег. «Кто этот парень?», «Как зовут женщину рядом с Тони? Кажется, я раньше не видел ее», «Кто эти люди из Эдинбурга и почему они сидят отдельно?».

В конце своей речи Малкольм предложил задавать вопросы. Вопросов не было. Тогда я поднял руку.

– Деннис?

– Можно мне задать вопрос? Не тебе, Малкольм, а всем остальным. Спасибо. В этом зале нас примерно сто человек. Есть ли среди присутствующих кто-то, кто знает имена остальных девяноста девяти?

Я оглядел комнату. Никто не поднял руки.

– Как мы можем быть высокопроизводительной командой, если даже не знаем имен друг друга?

Для построения высокопроизводительных команд и поддержания их работы нужна энергия, и это не случайно. Это прямое следствие теории систем. Самоорганизующиеся системы – это обязательно открытые системы, и они требуют постоянного потока энергии для поддержания порядка и связанности. В контексте командной работы именно в этом и заключается смысл лидерства: в активной, постоянной подкачке энергии в команду, особенно в трудные времена. А также в постоянном внимании к построению и поддержанию взаимосвязанности всех членов команды.

Аутсорсинг, партнерство и пограничный конфликт

Обычно мы применяем термин «командная работа» к своей организации. В некоторых организациях заходят настолько далеко, что всех, кто не принадлежит к их команде, считают врагами, особенно конкурентов. Такое отношение выглядит наивным и неэффективным в современных условиях, когда компании начинают все больше зависеть друг от друга.

Одна из ситуаций, подразумевающих острое соперничество, – это тендер на получение контрактов, например, при аутсорсинге какой-либо внутренней операции. В качестве примера можно привести предприятие коммунальных услуг (поставщика воды, электричества, газа или железнодорожную компанию), у которого раньше была собственная инженерная служба, но теперь оно хочет передать ее функции субподрядчику, который занимался бы техобслуживанием и ремонтом труб, электросетей или железных дорог.