Видеть. Действовать. Побеждать. Издание второе. Эффективность по-русски

Рабочие на индукционной печи подготовили расплав чугуна и сделали заливку. Она производилась два раза в день: перед обедом и за час до конца смены.

Утром мы вскрыли формы – увы, рельсы опять кривые. Углубляться в детали процесса не буду. Скажу коротко, что искривления изделий связаны с остыванием металла в форме. Для стабилизации используется система холодильников – элементов с хорошей теплопроводностью. Их количество, размер и месторасположение в полуформах влияет на равномерность распределения тепла и, как следствие, скорость охлаждения расплавленного металла внутри формы.

По вечерам мы в гостинице изобретали новые способы охлаждения по методикам из книги, а на следующий день проводили эксперименты.

Так прошел месяц. Раз в неделю отправляли на наш завод десятка полтора рельсов с допустимым короблением, но процесс до сих пор был неуправляемым.

Мы перебрали практически все варианты размещения холодильников. Мозги уже кипели. Все рекомендации, написанные в книге, не давали нужных результатов. Казалось бы, все – тупик.

Как-то вечером в гостиничном номере мы обсуждали укладку. Вдруг Сергей, один из моих коллег, подскочил. Его как будто током ударило!

– А если предположить, что в книге написано правильно, но с точностью до наоборот. Там же нет размеров формы и детали. Только указан верх и низ.

Терять было нечего! Утром попробовали. Результат превзошел все ожидания. По старому методу, когда мужики делали рельсы без холодильников, выход годных составлял 10 % – одна ровная из десяти отлитых. По нашей же технологии получилось наоборот – девять годных и одна с отклонением, да и то с маленьким превышением, 10 % от допустимого значения. Погрешность, связанная с разбросом размеров и веса холодильников.

За следующие две недели мы отлили оставшиеся рельсы и отправили их для установки в печь.

Успели вовремя. Объект был закончен в срок.

Видеть

В чем соль этой истории? Подумаешь, рельсы, сходил в библиотеку, какое-то литье в землю!

Главное – отношение к делу. То, с какой целью вы идете на работу.

Возможности есть всегда. Весь вопрос: видим мы их или нет.

Действовать

Сама по себе возможность ничего не значит. Сначала нужно отдать, а потом получить. Отдать – значит предпринять усилия по реализации возможности. Если хотим двигаться быстрее или быть лучше, то должны сделать чуть больше, чем от нас ожидают. Только такой подход к делу приведет к новым результатам. Японцы говорят про решимость к действию: «Пока вы думали делать или нет, мы два раза попробовали!»

Побеждать

В моем случае вознаграждение не заставило себя долго ждать. Когда линию смонтировали и запустили, встал вопрос создания отдельного юридического лица и выбора кандидата на должность руководителя. Так за два года я прошел путь от начальника участка, до директора опытного завода.

Глава 7. Учить. Лечить. Мочить

Одна минута решает исход баталии, один час – успех кампании, один день – судьбу империи. А.В. Суворов.

Квалифицированные кадры решают все. Удалось найти нужного человека – красавчик! Ошибся – будешь расплачиваться за свою оплошность: нервами, временем, деньгами.

Так у нас на предприятии возникла интересная ситуация с одним из руководителей среднего звена. Когда я пришел в компанию, Андрей здесь уже был бригадиром в группе механиков, которая монтировала оборудование производственной линии. Человек с высшим техническим образованием. Несколько лет работал механиком. Хорошо разбирался в технике. В его подчинении находилась бригада слесарей и сварщиков, человек 15. Работа кипела. Все было в порядке.

Мне тогда доверили опытный участок для отладки линии после монтажа. Нужно было проверить компоновку оборудования и технологический процесс в деле, так как опыта подобной работы не было. В промышленном масштабе эта новая технология еще не работала, а была проверена только в лабораторных условиях.

Группа Андрея передала нам уже готовый участок в работу и перешла на следующую часть строительства основной линии. Так постепенно монтировали всю линию и передавали нам для проведения пусконаладочных работ. Когда большая часть линии была смонтирована, мы стали работать с группой Андрея совместно, потому что оборудование приходилось дополнительно настраивать или дорабатывать по месту. Повторюсь, претензий к Андрею по организации работы его команды не было. Работали слаженно, четко.

Через полгода все монтажно-строительные работы на основной линии закончили. Большая часть строителей уехала. Все желающие остаться работать на новом производстве были переведены в штат завода. Андрей был среди из них. Его назначили главным механиком группы. Теперь перед ним стояла задача не строить линию, а настраивать и содержать ее в работоспособном состоянии. На тот момент я был заместителем начальника производства. Службы механиков и электриков со своими руководителями тоже были приняты на работу. Начался этап обучения.

Учить .

Мы учились работать на оборудовании и обслуживать его. Механики и электрики разбирались с технологией ремонта и с запасными частями. Так как одновременно шла пусконаладка и отработка технологии, то толком времени нам не дали. Сразу приходилось работать.

Поэтому результат оказался не таким, каким мы ожидали. Первые проблемы появились через месяц, когда одно и то же оборудование стало регулярно выходить из строя. Андрей, как механик завода, курировал все вопросы оборудования.

– Андрей, что случилось?

– Операторы первой смены сломали.

– Ясно. А кто конкретно? Знаете?

– Точно нет. Операторы не говорят, кто это сделал. Молчат.

Хорошо. Провели повторное обучение всех операторов обеих смен. С Андреем разобрали вопросы создания системы и то, как важно уходить от ручного управления.

Опять простой оборудования.

– Андрей, в чем причина остановки?

– Пока не знаю. Выясняем.

Через час ответ:

– Не проверили вовремя. Произошел сбой.

Потом ТО не сделали вовремя – забыли заказать запчасти. Нужно делать ремонт – нет нужного инструмента. В общем, все то, да потому.

Применили второй подход.

Лечить.

Пробовали надавить административно. Не раз разговаривали с глазу на глаз. Результата нет. Работа не выполняется как нужно, растет недовольство.

Решили наладить системную работу. Разработали план мероприятий. В одно из них входило задание описать систему ухода за оборудованием.