Воспитай в себе лидера
Шрифт:
До сих пор вижу перед собой лицо Линды в тот момент, когда она осознала, насколько важна ее работа для общего успеха.
Дал ли я понять человеку, какую пользу он может получить?
Как правило, люди сохраняют мотивацию, если видят в выполняемой ими работе пользу для себя. В тот момент, когда мы читаем объявление в газете, видим рекламный клип по телевизору или слышим чью-то просьбу, где-то на задворках нашего сознания раздается тихий голос: «А что это даст мне?». Если вы долго готовили важное собрание, а часть сотрудников нашла «веские» поводы для своего
Подумайте о человеке, отношения с которым очень важны для вас (например, своем начальнике или подчиненном). Возьмите лист бумаги и разделите его пополам по вертикали. Левую колонку озаглавьте «Что я даю» и перечислите свой вклад во взаимоотношения с этим человеком — то есть то, что он получает от вас. (Если речь идет о вашем подчиненном, это может быть стабильное рабочее место, заработок, профессиональный рост и так далее.)
Правую колонку озаглавьте «Что я получаю». Запишите сюда все выгоды, которые вы получаете от контактов с этим человеком. Затем сравните записи в левой и правой колонках. Не нужно подсчитывать количество пунктов в одной и другой колонке. (В любых контактах между людьми есть важные и не очень важные моменты, и не исключено, что вы сочтете возможным не упоминать в обоих списках некоторые из аспектов ваших взаимоотношений.)
Сосредоточьтесь и постарайтесь ответить на такой вопрос: «Учитывая то, что я получаю от взаимоотношений с данным человеком, и то, что он получает от меня, кто получает больше?». Возможны три варианта ответа:
1. Я получаю больше. (Это может вызвать у меня самодовольство и неблагодарность.)
2. Другой человек получает больше. (Это может вызвать у меня чувство обиды и возмущения.)
3. Мы оба получаем поровну. (Это обычно порождает взаимное уважение и мотивацию.)
Проанализируйте свой ответ с точки зрения трех аксиом «Фактора справедливости» (авторы Хьюзман и Хэтфилд):
1. При оценке взаимоотношений люди сравнивают то, что они дают другому человеку, с тем, что получают от него.
2. Неравенство отданного и полученного приносит человеку страдания.
3. Человек, испытывающий страдания из-за того, что он больше дает другому, чем получает от него, будет стремиться восстановить равновесие. Это приводит к негативным последствиям.
Касается ли сказанное лично вас?*
УСПЕШНЫЕ НАСТАВНИКИ ПРАВИЛЬНО ОКАЗЫВАЮТ ЛЮДЯМ ПОМОЩЬ
Я должен развивать сильные стороны людей.Для лидера важен не вопрос: «Как он (подчиненный) работает?» (Усердно ли он
* Richard Huseman, John Hatfield, Managing the Equity Factor (New York, Houghton Mifflin, 1989).
трудится?), а вопрос: «Много ли он сделал?» (Насколько результативен его труд?).
Бывает так, что наиболее способные люди в организации так и не реализуют в полной мере свои сильные стороны. Может случиться так, что начальник направляет этих людей на работу, которую считает самой важной, и запирает их там, как в клетке. Люди трудятся не на своем месте, получая порой неплохие результаты. Но у них нет возможности заняться тем, что у них получается лучше всего. В этом случае проигрывают все.
Человек «не на своем месте» не испытывает чувства удовлетворенности работой,
а организация тратит свой главный капитал — трудовые ресурсы — впустую. В результате снижается продуктивность общего труда.Я должен отдавать себя людям. Издали можно оказывать давление на людей, но влиять на них можно лишь при близком контакте.
Составьте список людей, с которыми вы на этой неделе провели тридцать минут и больше.
Кто был инициатором встречи: вы или другой человек?
Была ли у вас подготовлена «повестка дня» — вопросы для обсуждения во время встречи?
Какова цель встречи: родственные отношения, консультирование, передача информации или развитие (обучение)?
Получили ли обе стороны пользу от встречи?
Была ли это встреча с представителем «верхних» (наиболее влиятельных) 20 процентов коллектива или «нижних» 80 процентов?
Вы должны любить всех, но отдавать себя следует людям из «верхних» 20 процентов вашей организации. Вдохновляйте и поддерживайте многих, но наставником будьте у немногих. Будьте открытым с этими людьми, разработайте план их личностного и профессионального развития. Вы должны стать единым коллективом.
Я должен дать людям почувствовать себя хозяевами положения. Сидней Харрис говорил:
Люди хотят, чтобы их ценили, а не давили на них.
Они хотят, чтобы их считали людьми, а не отражателями чьего-то мнения, чьей-то личности.
Они хотят быть целью сами по себе, а не средствами для удовлетворения чужого тщеславия.
Я должен предоставлять людям все возможности для личного успеха.Моя обязанность лидера — оказывать помощь тем, кто работает со мной, предоставляя им:
Отличную рабочую атмосферу — позитивно настроенное, теплое, открытое, творческое, вдохновляющее окружение.
Качественные средства труда. Не рассчитывайте, что отличный работник будет выполнять свою работу отлично при помощи орудий труда среднего качества.
Постоянную программу обучения. Профессиональный и личностный рост сотрудников обеспечивает рост всей организации или предприятия.
Привлекательный образ будущего. Дайте сотрудникам возможность работать для чего-то большего, чем они сами.
У выдающегося лидера люди всегда получают «фору» по сравнению с людьми, работающими под началом «среднестатистического» лидера. Выдающийся лидер повышает ценность своих подчиненных, помогая им стать лучше и достичь большего успеха, чем при работе в одиночку. Каждый лидер должен обязательно задавать себе вопрос: «Каким образом я могу помочь людям, окружающим меня, достичь большего успеха?». Когда ответ на этот вопрос находится и воплощается в жизнь, выигрывают все!
ПРИНЦИПЫ НАСТАВНИЧЕСТВА
Наставничество требует времени
Одно время Эндрю Карнеги был богатейшим человеком в Америке. Семья Карнеги переехала в Америку из Шотландии, когда Эндрю был еще совсем мал. В юности перепробовав множество самых различных работ, Карнеги окончил свою жизнь крупнейшим сталепромышленником США. Бывали времена, когда на него работали сорок три миллионера. (Следует учесть, что в те времена миллионеры были большой редкостью. Миллион долларов в те дни был равен минимум двадцати сегодняшним миллионам.)