Воспитай в себе лидера

Мы должны сделать эти слова лозунгом всей своей жизни: «Пока не откроешь кран, вода не потечет».

Сильный характер ценнее, чем выдающийся талант. В подавляющем большинстве случаев гениальные люди получили свой талант как дар свыше, но характер, в отличие от таланта, не дается человеку при рождении. Его приходится создавать, кирпичик за кирпичиком, — создавать мыслями, выбором, мужеством и целенаправленностью. Это возможно лишь тогда, когда самодисциплина становится стилем жизни.

Писатель Стивен Кови говорил: «Если я попытаюсь использовать все стратегии и тактики влияния на других, пытаясь убедить людей сделать то, что я от них хочу — лучше работать, стать более мотивированными, любить меня и друг друга, но при этом я слабохарактерен, двуличен и неискренен, — то в конце концов я потерплю поражение. Моя двуличность породит в людях недоверие, и тогда все, что бы я ни делал, — даже если буду пользоваться так называемыми методиками создания хороших человеческих отношений — будет восприниматься как попытки манипулировать людьми. Неважно, умеете ли вы говорить красноречиво; неважно даже, насколько хороши ваши намерения. Если доверия не хватает или его нет вообще, то нет и основания для постоянного, долговременного успеха. Добрый характер — только он вливает жизнь в методики»*.

* Stephen Covey, The Seven Habits of Highly Effective People: Restoring the Character Ethics (New York, Simon and Schuster, 1989).

Глава десятая

ВАЖНЕЙШИЙ УРОК ЛИДЕРСТВА:

РАЗВИТИЕ КОЛЛЕКТИВА

Величайшее призвание лидера — способствовать росту и развитию людей. Глава 7 этой книги была посвящена личностному развитию людей. Эта глава будет посвящена развитию коллектива как единого целого. Разумеется, невозможно в достаточной мере охватить эту тему в одной главе, но главная цель этой книги — создание основы, фундамента для лидерства. Следовательно, я остановлюсь лишь на базовых понятиях в надежде, что смогу помочь вам воспитать в себе лидера. Проблемам воспитания лидеров вокруг вас будет посвящена другая моя книга. Достигнув сорокалетнего возраста, я начал пересматривать всю свою жизнь. Я составил список своих дел и обязанностей:

настоятель церковной общины из 3500 прихожан;

наставник и руководитель 30 пасторов;

президент компании «Injoy, Inc.», ресурсного центра, выпускающего материалы, которыми пользуются тысячи людей;

выступаю с публичными лекциями по всей стране и за рубежом (получаю свыше четырехсот приглашений ежегодно);

ежемесячно готовлю аудиозапись лекции на тему лидерства для членов заочного клуба «Injoy Life Club»;

выпускаю одну новую книгу в среднем каждые восемнадцать месяцев;

работаю над получением докторской степени;

самая важная обязанность: уделять достаточно времени своей жене Маргарет и двум нашим детям, Элизабет Портер и Джоэлу Портеру.

Составив это список, я пришел к двум выводам. Во-первых, я понял, что у меня совсем не остается свободного времени, а это значит, что работать интенсивнее я уже не смогу. Второй вывод — логическое следствие из первого: дальнейший рост эффективности моего труда будет всецело зависеть от моего умения работать вместе с людьми и с их помощью.

Эти два вывода помогли мне извлечь важнейший урок лидерства:

Люди, находящиеся рядом с лидером, будут определять уровень успеха этого лидера

Николо Макиавелли говорил: «Лучший способ оценить, разумен ли правитель — посмотреть на людей, окружающих его». Я не уверен, имел ли Макиавелли в виду коэффициент интеллекта правителя, говоря о его разумности, но могу быть уверенным, что таким образом можно проверять лидерские способности человека. Лидер, постоянно растущий сам и обеспечивающий рост своей организации, будет оказывать влияние на многих и окружит себя успешной командой. Чем лучше игрокам, тем лучше лидеру. Большинство людей добивается успеха тогда, когда этого успеха желают множество других людей. Эндрю Карнеги говорил: «Большой шаг в вашем развитии — осознание того, что другие люди могут помочь вам делать свою работу лучше, чем вы могли бы работать в одиночку».

Следующий пример показывает, что может произойти в организации, когда ее «основные игроки», работающие в единой команде, незначительно увеличивают свой личный потенциал.

3x3x3x3x3 = 243; 25% индивидуального прироста дает:

4x4x4x4x4= 1024 (400% общего прироста)

Выдающийся лидер создает команду людей, повышающих результативность общего труда. Влияние лидера и эффективность его работы начинают умножаться, распространяясь через его ближайшее окружение, а не складываться, как было бы, умножь он усилия в одиночку. Как говорил философ Ральф Уолдо Эмерсон, ни один человек не может помочь другому, не оказав одновременно помощи себе, и это — одна из прекраснейших наград в нашей жизни.

Дэвид Джексон, основатель и глава «Altos Computer Systems», сказал: «По моему опыту, поворотный пункт в деятельности предприятия — момент, когда вместо одного человека становится два. Тогда, по крайней мере, будет кому отвечать на телефонные звонки, пока вы обедаете».

У каждого лидера есть своя «история войны» — неудачи в лидерстве. Может быть, нижеследующий юмористический пример поможет вам посмеяться над своим прошлым и даст второе дыхание для начала создания успешной команды.

Как знают практически все, лидеру, в общем-то, нечего делать, кроме как:

решить, что надо сделать;

поручить кому-нибудь сделать это;

выслушать причины, по которым делать этого не следует или следует сделать это по-другому;

проверить, выполнено ли поручение;

обнаружить, что не выполнено;

спросить почему;

выслушать оправдания того, кто был обязан выполнить поручение;

вновь проверить, выполнено ли поручение;

обнаружить, что выполнено не так, как следовало;

показать, как следует его выполнять;

прийти к заключению, что раз уж дело сделано, теперь можно оставить все как есть;

подумать, не пора ли уволить того, кто не умеет делать дела как следует;

решить, что у этого человека есть супруг и куча детей, а на смену ему все равно придет кто-то не лучше, если не хуже;

подумать, не лучше ли было бы сразу самому сделать дело как полагается;

с грустью осознать, что сам сделал бы это дело как следует за двадцать минут, а так пришлось потратить целых два дня на то, чтобы разобраться, почему кто-то другой потратил шесть недель на то, чтобы сделать дело неправильно.

Вопреки всем проблемам, возникающим при развитии коллектива, о двух вещах можно говорить с уверенностью. Во-первых, лишь создав команду успешных игроков, можно добиться долговременного успеха. Китайская пословица гласит: «Если строишь планы на один год, выращивай рис. Если строишь планы на двадцать лет, выращивай деревья. Если строишь планы на столетия, взращивай людей». Во-вторых, постоянное преумножение возможно лишь тогда, когда мы создаем коллектив.

ПОРТРЕТ КОМАНДЫ-ПОБЕДИТЕЛЬНИЦЫ

Команда-победительница...

Имеет выдающегося лидера.

Привлекает достойных людей.

Играет на победу.

Повышает успех своих членов.

Постоянно совершенствуется.

У команды-победительницы есть выдающийся лидер

И взлет, и падение коллектива зависят от его лидера. Если вы хотите, чтобы другие сделали то, что требуется вам, у вас есть два способа: принуждение и убеждение. Принуждение — это рабский способ; убеждение — выбор свободных людей.