Впереди перемен: Как успешно провести организационные преобразования

Из-за самонадеянности менеджеры иногда переоценивают продуктивность своей работы и конкурентоспособность фирмы, перестают прислушиваться к чужому мнению, теряют желание учиться новому. Озабоченные внутренними проблемами, сотрудники утрачивают способность ориентироваться в том, откуда следует ждать опасностей и где могут открываться благоприятные перспективы. Атмосфера бюрократизации способна задушить любую инициативу тех, кто хочет жить в соответствии с требованиями дня. Неумение руководить лишает организацию шансов выбраться из «болота».

Преобладание консервативных настроений, враждебных любым переменам, и некомпетентность управленческого аппарата в сфере преобразований грозят фирме гибелью. В таких условиях практически неизбежны ошибки, описанные в главе 1. Менеджеры редко пытаются устранить причины, ведущие к благодушию, поскольку срочность никогда не была важна для тех, кто всю жизнь поддерживал давно заведенный и размеренный, словно часы, распорядок. Люди, приученные мыслить категориями субординации и управления, неспособны создать достаточно влиятельную команду реформаторов. Определять перспективы и стратегию – не дело тех, кто научился только составлять планы и бюджеты. В подобных организациях никогда не будут тратить время и силы на пропаганду нового курса: чаще всего очередной план просто спускается сверху. Административные структуры и недостаточный уровень подготовки менеджеров сдерживают работников, готовых трудиться для осуществления долгосрочной перспективы. Это вполне объяснимо, учитывая, как мало менеджеры знают о распределении полномочий. Об успехе преобразований объявляют преждевременно из-за привычки планировать работу на короткие отрезки времени (часы, дни, недели, но никак не годы). Упуская из виду важность проблем корпоративной культуры, руководители, привыкшие помнить о потребностях организационных структур фирмы, редко бывают озабочены укоренением в ней новых тенденций. В результате дорогостоящие приобретения не дают ожидаемого синергетического эффекта; сокращения штатов, связанные с тяжелыми переживаниями людей, не приводят к сокращению издержек; внушительные проекты совершенствования работы фирмы затягиваются надолго и приносят слишком мало выгоды; а когда приступают к реализации смелых на вид стратегических планов, результат оказывается далек от ожидаемого.

В крупных, давно существующих фирмах сотрудникам нередко приходится испытывать трудности, когда наступает момент приступить к выполнению программы перемен. Причинами могут быть недостаток у менеджеров лидерских качеств, избыток самонадеянности, ограниченность кругозора и командно-бюрократический стиль работы. В тех организациях, где к программе перестройки подходят как к менеджерской, а не лидерской проблеме, планомерное воздействие уступает место эпизодическим подстегиваниям. В одних фирмах сначала разрабатывают план, который просто доводят до сведения сотрудников, после чего пытаются требовать от них его выполнения. Отдельные менеджеры единолично принимают решения, которые подчиненные обязаны выполнять. Коренной порок такого управления состоит в том, что для проведения серьезных преобразований, без которых в настоящее время часто бывает невозможно существенно улучшить показатели работы фирмы, чисто силовой подход становится совершенно неоправданным. Проведение преобразований требует от людей творческого подхода, готовности приносить жертвы, преданности делу, а ведь ни одно из этих качеств не совместимо с принуждением.

Когда за осуществление изменений берутся люди, обладающие только управленческими навыками, они также стремятся упростить этот неизбежно сложный процесс. Тогда число этапов уменьшают с восьми до трех, а семь проектов объединяют в два. Вместо привлечения сотен или тысяч людей задачу огромной сложности поручают, как правило, малочисленной группе. Результат такой работы почти всегда глубоко разочаровывает.

Контроль за осуществлением изменений имеет большое значение. Чтобы процесс преобразований не вышел из-под контроля, необходимо умелое и квалифицированное управление. Однако для большинства организаций гораздо более важной проблемой является недостаток умения руководить изменениями. Лишь руководители-лидеры в состоянии устранить разнообразные причины, вызывающие в фирме застой и рутину. Только руководителям-лидерам под силу существенно изменить стиль поведения сотрудников, применив те или иные способы мотивации. Без лидерства невозможно сделать перемены необратимыми, введя их в обиход повседневной жизни.

Как вы узнаете из ближайших глав, вначале хватает всего одного или двух лидеров. Однако практически в любой фирме (кроме самых маленьких) лидеров должно становиться все больше. Проведение фундаментальных перемен не может заключаться лишь в том, чтобы поставить у руля харизматическую фигуру, способную одним обаянием собрать под знамена перестройки тысячи людей. Для этого современные организации устроены слишком сложно. У многих руководителей возникает ряд частных вопросов, для ответа на которые опыта Уинстона Черчилля или Мартина Лютера Кинга недостаточно. Им нужна конкретная помощь в виде рекомендаций по тем или иным вопросам руководства.

Перспективы

Острота проблемы изменений, стоящей перед многими фирмами, могла бы существенно уменьшиться, если бы наметилась тенденция к стабилизации бизнеса. Тем не менее заслуживающие доверия факты свидетельствуют о том, что в ближайшие десятилетия следует ожидать нарастания нестабильности в бизнесе, амплитуда колебаний будет увеличиваться и факторы, вынуждающие фирмы перестраиваться, только усилятся. Если прогноз оправдается, то единственно разумным решением станет накопление знаний о том, как можно успешно провести назревшие преобразования, и максимальное распространение этих знаний.

На основании своего более чем двадцатилетнего опыта я пришел к следующему выводу: чтобы научить людей лучше разбираться в процессе изменений, необходимо осветить, прежде всего, две его стороны, которые будут подробно рассмотрены далее. Первая относится к различным этапам этого многостадийного процесса. Большинству из нас еще многое предстоит узнать о пригодности или неприемлемости того или иного подхода, понять, что такое естественный ход событий, обратить внимание на те моменты, где даже опытные и искушенные люди испытывают затруднения. Вторая сторона связана с движущей силой процесса изменений, а ею может быть только одно: лидерство, лидерство и еще раз лидерство.

Если вы считаете, что и вам и вашим коллегам и так уже известно все, что нужно для внедрения изменений, то скорее всего, задаете себе вопрос, зачем терять время на чтение этой книги. Я бы ответил так. Допустим, заинтересовавшись ходом перемен, мы захотим просмотреть всю их документацию за последние полгода. Это могут быть докладные записки, протоколы собраний, информационные бюллетени, годовые отчеты, доклады по проектам, официальные планы и т. п. В документах посчитаем количество слов «управление» и «лидерство», после чего сравним. Любопытно, каков будет результат?

Возможно, что итог не отразит ничего, кроме привычки употреблять либо те, либо другие слова и выражения. Однако вероятно, что эти термины окажутся хорошими индикаторами того или иного подхода к осуществлению перемен. И, быть может, обнаружится связь этих подходов с темпами повышения качества товаров или услуг, ростом производительности, снижением затрат и внедрением инноваций во все сферы деятельности фирмы.

Часть II

Восемь стадий процесса изменений

3

Внушение людям ощущения необходимости перемен

Спросите любого менеджера старше тридцати лет, обладающего опытом проведения кардинальной перестройки фирмы, о встретившихся трудностях, и он наверняка скажет, что дело шло очень тяжело. Тем не менее большинству из нас трудно постичь всю сложность возникающих проблем. Мы рассуждаем правильно, но недооцениваем чрезвычайную серьезность задачи, в особенности первой ее стадии – внушения людям чувства необходимости перемен.

Осуществление изменений потребует от многих сотрудников объединения усилий, инициативы и готовности идти на жертвы. Это справедливо и для фирм, пытающихся выйти из кризиса, и для тех, кто стремится войти в число лидеров отрасли, и для претендентов на единоличное лидерство. Для проведения кардинальных изменений в фирме, насчитывающей 100 сотрудников, необходимы по крайней мере два десятка человек, готовых работать, не считаясь со временем. А если общее число сотрудников в тысячу раз больше, то энтузиастов должно быть не менее 15 000.