Вверх! Практический подход к карьерному росту

Однако есть области, где в процессе интервьюирования можно установить только степень общего знания предмета, как, например, знакомство с рынком Linux или системного программного обеспечения, но нельзя проверить квалификацию соискателя путем тестов и задач. Например, разработка стратегии требует умения мыслить логически, анализировать действия партнеров и конкурентов, координировать работу людей из разных отделов, нивелировать противоречия при выработке общего решения. Эти навыки нельзя проверить тестами, для их оценки используют так называемое поведенческое интервью, основанное на предположении, что история прошлых событий лучше всего демонстрирует, как человек поведет себя в той или иной ситуации.

Поведенческое интервью

Как ни трудно предсказать поведение человека в тех или иных условиях в будущем, его реакция и выбор в похожих обстоятельствах в прошлом являются наилучшим индикатором. Не все понимают, что во время собеседования даже самые невинные вопросы часто задаются с определенной целью: интервьюер пытается узнать, как вы думаете, рассуждаете, насколько рефлективны и самокритичны, в чем регулярно ошибаетесь, что вас вдохновляет и мотивирует, как вы вели себя в определенных обстоятельствах, – а значит, как поведете в будущем. Поэтому прежде всего стоит задуматься, почему возник тот или иной вопрос, и попытаться в своем ответе акцентировать внимание на качествах, которые, с вашей точки зрения, важны для данной работы. В той же мере это относится, кстати, и к резюме: иногда стоит подумать, с какой целью там фигурируют некоторые хобби (например, предпочтение командных видов спорта часто свойственно тем, кто хорошо работает в группе) и, главное, что именно подчеркивается в графах «Опыт» и «Результаты».

Я всегда начинаю интервью с того, что подробно рассказываю о нашей организации и своих требованиях к нанимаемому специалисту. Отчасти, чтобы дать человеку немного расслабиться, привыкнуть к моему акценту. Но главное, чтобы сигнализировать интервьюируемому, что я рассчитываю в нем найти и какие качества ему стоит продемонстрировать в ответах на мои вопросы. При этом речь идет не только о знаниях соответствующих дисциплин или рынков, но и об умении работать в «матричной» структуре, думать, анализировать, учиться на своих ошибках. Последние качества относятся к ряду общих профессиональных навыков, подразумевающихся при найме, но не оговариваемых в описании работы.

Например, я часто прошу рассказать о проекте (кампании, стратегии, программе), которым человек гордится, и о том, почему, по его мнению, именно эта инициатива была успешной. Это хороший тест на привычку устанавливать объективные критерии и цели в процессе составления планов, следить за количественными показателями и оперативно вносить те или иные изменения в случае отклонения от первоначального плана. Потом я спрашиваю, что кандидат сделал бы по-другому, если бы пришлось осуществить проект заново. В этом случае меня не очень волнует суть программы: важно, чтобы мне в нескольких фразах изложили главное, а не рассказывали полчаса о малозначительных деталях. Важно понять, осознает ли человек, как результаты его работы влияют на бизнес в целом, что в ней важно, а чем можно пренебречь, способен ли кандидат быстро внести изменения в уже осуществляемый проект, если его изначальные предположения не подтвердились на практике. А самое важное, в состоянии ли интервьюируемый анализировать свои действия, самостоятельно делать выводы, умеет ли он «думать на ходу» – в частности, может ли ответить на вопрос «Что бы вы сделали по-другому?».

Например, однажды, когда я попросила описать успешный проект, женщина, которую я интервьюировала, стала рассказывать, как двадцать лет назад они с коллегами наняли автобус и ездили на нем по стране, демонстрируя продукт в разных городах. Как я ни пыталась остановить словесный поток, мне пришлось услышать и про цвет автобуса, и про то, как было организовано расписание, и как было интересно путешествовать по разным штатам. С трудом вклинившись в паузу, я поинтересовалась, почему она считала проект успешным. Потому что она получила от него удовольствие. Ни данных о реальном повышении продаж, ни о количестве упоминаний в прессе или еще каких-либо реальных результатах этой инициативы для бизнеса она рассказать не могла, равно как и привести менее давние примеры хороших проектов. Но зато она твердо знала, что, случись ей делать такой же проект, она повторила бы его в точности. Нетрудно догадаться, что на работу, связанную с планированием и запуском маркетинговых кампаний, я взяла другого человека.

Отвечая на вопрос о том, что он сделал бы по-другому, он честно сказал, что упустил возможность при планировании своей кампании продаж привлечь соседний отдел. Это позволило бы не только увеличить сбыт за счет расширения корзины покупки, но и увеличило бы размах программы за счет дополнительного финансирования. Он добился прекрасных результатов у меня в отделе, а сегодня, девять лет спустя, является главой маркетинга прибыльной и быстро растущей IT-компании.

Я знаю руководителей, специально создающих элемент напряжения в ходе интервью, чтобы проверить, как кандидат ведет себя в условиях стресса. Например, один очень приятный в совместной работе человек говорит с порога:

– Я вообще считаю, что всех маркетологов надо уволить к черту. Все равно от них толку нет. А потом, если понадобятся, по одному нанимать и смотреть, какая от них будет польза.

При этом интервьюер прекрасно понимает необходимость грамотной работы службы маркетинга по привлечению и удержанию заказчиков для процесса продаж. Он просто хочет посмотреть на поведение нового кандидата: будет ли тот спорить или сникнет, какие аргументы приведет в подкрепление своей точки зрения, насколько уверен в своих силах и умеет ли перекинуть мостик между своей и чужой позицией. К такому повороту событий в ходе интервью тоже надо быть готовым.

Лично я подобного не делаю просто потому, что переживаю за людей, которые ищут работу, а значит, нервничают и без искусственно созданного стресса. Однако определенная логика в таком подходе есть, особенно если позиция требует быстрого принятия решений, умения действовать в напряженной обстановке и улаживать конфликтные ситуации.

На фразу об увольнении маркетологов, например, другой мой коллега ответил:

– Я полностью согласен, что маркетинговые кампании, не имеющие заранее заданных, строгих и измеримых критериев, приносят весьма ограниченную пользу. Мой подход заключается в том, чтобы поставить цель в виде увеличения выручки еще до начала кампании и убедиться, что между существующим бизнесом и новой программой проведена достаточно четкая граница. В этом случае я могу сказать, какую реальную пользу принесла та или иная программа.

Он привел конкретный пример с цифрами, после чего получил работу и связанное с ней повышение.

Еще один пример вопроса из «поведенческой» модели. Я прошу кандидата вспомнить проект, похожий на один из тех, которыми он рассчитывает заниматься у меня. Например, запуск маркетинговой кампании для нового рынка. И интересуюсь, что было наиболее сложным в его осуществлении, как кандидат эти сложности преодолевал, что ему удалось сделать, а что нет. При этом сразу становится понятен взгляд человека на сложившуюся ситуацию. Видит ли он за «неудобным» поведением коллеги конфликт интересов департаментов? Пытался ли самостоятельно уладить конфликт или побежал к начальству? Отступил ли кандидат при появлении проблем или привлек неожиданных союзников и нашел выход из сложившейся ситуации?

Дополнительные факторы отбора

Со временем я пришла к выводу, что почти всегда предпочтительнее нанять не того, кто лучше подходит под «требования момента», а того, кто умен, хорошо мыслит, адекватен в общении, амбициозен и, главное, в прошлом стабильно добивался хороших результатов и регулярно осваивал новые области. Я скорее возьму такого «чемпиона» с пониманием, что ему придется подучиться, чем того, кто делал ровно то, чего требует данная позиция, но качествами новатора не обладает. Человек с историей одержанных побед и хорошим послужным списком будет стараться и на новом рабочем месте – потому что привык это делать. Он потратит лишнее время и силы, чтобы закрыть пробелы в своих знаниях, будет стремиться проявить себя, а значит, скорее всего, добьется результатов и не успокоится, пока их не получит. И главное, он не просто выучит то, что ему необходимо сегодня для успешной работы, но будет продолжать это делать, даже если миссия отдела несколько изменится. Последнее часто случается в корпоративной жизни – например, группа, которая вела маркетинговые программы для Life Sciences, может расшириться до покрытия всех внутренних стартапов.

С некоторых пор я стала всегда проверять послужной список кандидата на работу, беседуя с его бывшими коллегами и начальниками. Понятно, что выбранные самим кандидатом для предоставления рекомендаций люди, как говорилось выше, имеют с ним хорошие отношения и всегда готовы дать положительные отзывы. Тем не менее, поговорив о сильных сторонах соискателя, я обычно спрашиваю, в какой области человеку следует расти, прибавляя, что все мы не идеальны. Понятно, что слабые стороны найдутся у каждого (их не может не быть!), но лучше знать, чего ожидать и насколько я готова с ними мириться.

Нюанс, который я поняла не сразу, заключается в том, что очень часто коллегам и начальнику один и тот же человек видится по-разному. Я встречала кандидатов, у которых не складывались отношения с их прежними руководителями, но были прекрасные рекомендации от коллег. Одни из них виделись товарищам по работе милыми и приятными, а их начальники считали, что те не проявляли должной твердости в переговорах, легко сдавали позиции, не отстаивали точку зрения там, где следовало, и вообще норовили «не раскачивать лодку» и их проекты почти не двигались вперед. Другие копировали чужие планы и работу. Третьи отнимали у своего руководителя много времени, о чем их коллеги не могли знать. Поэтому я всегда прошу, чтобы среди отзывов был и отзыв руководителя (если нынешний почемулибо не подходит, то одного из предыдущих).