Вверх! Практический подход к карьерному росту
Шрифт:
Именно поэтому руководителей часто учат «надевать бархатные перчатки»: снижать тон и напор критики и не забывать хвалить за хорошую работу. Это совсем не значит, что плохое качество проделанной работы должно оставаться незамеченным. Однако в случае беседы с подчиненным, особенно если между вами несколько уровней иерархии, а следовательно, вашим словам придается еще большее значение, правильно заданный вопрос или спокойный комментарий мотивируют сотрудника лучше, чем агрессивная критика.
Та же самая мысль, например о непроработке каналов сбыта, может быть выражена более мягко. Например, достаточно задать вопрос: «А как вы предлагаете мотивировать интеграторов?» Сотрудник задумается, увидит недоработку, но не почувствует себя публично критикуемым старшим по должности. Если же предварить вопрос похвалой, то желание восполнить пробел только возрастет. Например: «Мне кажется, этот проект имеет очень большие потенциальные возможности и вы очень хорошо продумали вопрос позиционирования. А как вы предлагаете мотивировать интеграторов?» Как правило, в этом случае человек будет с большим энтузиазмом готовиться к следующей встрече, а не обдумывать, как ему надоели вы, компания и ненормированный рабочий день.
Людям, привыкшим быть прямыми в спорах, «бархатные перчатки» даются нелегко. Я знаю многих руководителей, годами привыкающих аккуратно дозировать негативные отзывы. Но те, кто осваивает «бархатные перчатки», как правило, имеют очень хорошую репутацию в компании и привлекают в свою команду более сильных специалистов.
Излишние
Трудный маршрут невозможно пройти, не поставив перед собой цели, – иначе непонятно, как не сойти с дороги на первом же сложном участке. На ранних стадиях карьеры амбициозность – это именно постановка целей и готовность их добиваться. Люди, рано определившиеся с тем, чего они хотят в жизни, и готовые потратить лишнее время и силы, чтобы выделиться из толпы и дойти до своей цели, вызывают уважение. Внешние признаки амбициозности – заявление о своем желании получить повышение, готовность к дополнительной работе и учебе, способность к риску и неожиданным шагам – как правило, поощряются начальством по целому ряду причин. Во-первых, многие руководители сами принадлежат к той же категории и им легче работать с теми, чьи мотивы поведения им близки и понятны. Во-вторых, начальству импонирует высокая производительность труда таких сотрудников – то, что приближает их к заветной цели, вызывает у них интерес и желание работать, даже если придется потратить больше времени на дополнительный проект. В-третьих, амбициозные люди готовы улучшать себя и свой стиль, а значит, конструктивнее реагируют на критику, что упрощает жизнь руководителя. Такие специалисты быстрее учатся видеть в негативных отзывах не попытку их принизить, а, наоборот, способ помочь им нечто улучшить в работе и скорее вырасти. В-четвертых, люди с высокими амбициями, как правило, подвержены духу соревнования – стараются выделиться из толпы, чтобы получить повышение, и более агрессивны в борьбе с конкурентами компании. А это тоже положительно влияет на результаты работы всего подразделения.
Но чем дальше сотрудника повышают, чем меньше начальства остается «сверху», тем важнее становятся его или ее взаимоотношения с другими руководителями того же ранга. И вот тут-то амбиции и дух соревнования играют со многими злую шутку: качества, раньше позволявшие продвинуться, превращаются из актива в пассив. Те, кто стремится выделиться слишком агрессивно, очень быстро оказываются без поддержки и альянсов. Равные им по статусу лидеры тоже были когда-то амбициозными и усердными новичками – им не занимать ни желания добиться своих целей, ни умения работать над новыми проектами, ни усердия в изучении новых областей. Но те из них, кто помимо «драйва», воли к успеху обладает умением не выпячивать свои амбиции, а сплотить других лидеров вокруг своих проектов или помочь коллегам, получают преимущество.
Как-то раз мне пришлось работать с одним из руководителей среднего звена, назовем его А., обладавшим немалым количеством талантов. Он был чрезвычайно трудолюбив, подкован технически и прекрасно разбирался в нюансах бизнеса. Тем не менее во время представления отчета по совместному проекту А. не мог ограничиться блестящей презентацией своей части. Он норовил вставить слово в каждый из остальных докладов, первым бросался отвечать на каждый вопрос главы дивизиона, обращенный к другому докладчику. Словом, пытался затмить всех в команде. Со временем его перестали приглашать в крупные проекты. Я также заметила, что его новый начальник перестал включать А. в команду руководителей, докладывающих о ходе дел. Подозреваю, что чувство дискомфорта, которое испытывали коллеги, «срезанные» восходящей звездой при попытке ответить на вопрос руководства, наконец перевесило вклад А. в совместную работу. То, что помогало ему выделиться на ранних стадиях карьеры, превратилось в серьезный барьер для дальнейшего прогресса.
Корпоративная карьера строится десятилетиями, и было бы наивно предполагать, что человек начинает путь и проходит всю дистанцию, не меняясь. По мере продвижения вверх мы приобретаем новые качества, в том числе пересматриваем стиль управления и поведения, лучше приспосабливая его к условиям, меняющимся на каждом витке.
Заключение
Вряд ли кто-то, начиная карьеру в XXI веке, полагает, что высокий профессиональный уровень и хорошие результаты – это единственное, что ему понадобится для продвижения вверх. В отличие от традиций столетней давности сегодня каждый человек сам несет ответственность за свою карьеру, не полагаясь в этом на руководство компании. Первое, что необходимо сделать для достижения успеха на этом пути, – это осознать необходимость планирования карьеры и возможностей, которые для этого существуют в современном корпоративном мире, от менторов и тренеров до легкости в заведении и поддержании экосистемы деловых связей. Как сформулировала моя коллега, после нашей первой менторской сессии она поняла главное: о своих целях, амбициях, путях их достижения и карьерном планировании можно и нужно говорить.
Второе, что необходимо сделать, – это определиться в том, в какой области вы хотите продвинуться, какой путь выбрать и каких целей достичь. К этому анализу необходимо периодически возвращаться – и для того, чтобы уточнить цели, нередко меняющиеся с годами, и чтобы свериться с картой: в том ли направлении и с нужной ли скоростью вы продвигаетесь? Хорошая карьера – это долгосрочный проект на несколько десятилетий, а потому неудивительно, что время будет вносить в него свои поправки: не зря говорят, что жизнь – это то, что происходит, пока мы строим планы. И как любой долгий путь, она требует периодов отдыха, расчета нагрузки, сопровождается планированием и периодическим пересмотром маршрута, в частности, аналитического подхода к выбору рабочих позиций.
Бенджамен Дизраели говорил: «Жизнь слишком коротка, чтобы быть незначительной». Если вы решили поставить перед собой карьерные цели, не стесняйтесь своих амбиций – ни пол, ни акцент, ни происхождение не должны стать внутренним лимитирующим фактором для ваших планов. Но хотя само по себе происхождение не ограничит продвижение по карьере, нередко оно порождает поведение и привычки, над которыми придется поработать, особенно оказавшись в условиях нового социума и чужой языковой среды.
Карьерный и профессиональный рост потребует получения образования в ряде бизнес-дисциплин, а также навыков в таких областях, как управление и взаимоотношения с людьми, понимания, как устроена и функционирует организация, ее формальных и неформальных законов. Существует много способов получить такие навыки, от МВА до менторских программ и активного нетворкинга. Управление собственным временем и стрессом позволит не просто находить на них время, но и сделать их неотъемлемой частью повседневного рабочего процесса.
Там, где люди работают, возникают отношения с коллегами, порой сопряженные с немалыми трудностями. Там, где создана иерархическая структура, появляется необходимость выстраивать общение с начальником. Порой эти отношения складываются нелегко, возникают конфликты, связанные как с непрофессиональным поведением других людей, так и с организационным устройством – «хорошими людьми в плохой структуре». Умение увидеть объективные проблемы, а не «трудных людей», научиться их решать, придерживаясь «высокого пути», не опускаясь до мелочности и негатива, во многом критично для продвижения по карьере. Чем выше мы поднимаемся по внутренней иерархии компании, тем больше самостоятельности от нас ожидают в управлении конфликтной ситуацией и тем большее значение приобретает наша репутация.
Выход на более высокий уровень иерархии часто сопровождается необходимостью пересмотреть свой стиль управления и ведения дел. Нередко то, что работало раньше на наше
продвижение, становится тормозом, а со временем и препятствием, появляется необходимость освоения новых навыков и манеры поведения.Как и всякая работа с людьми и вечно изменяющимся рынком, корпоративная карьера замечательна своей непредсказуемостью. Каждый день приносит новые проблемы, и далеко не все из них удается решить. Тем не менее воспитание рефлексии и привычки анализировать мотивы человеческих поступков, наработка методов решения типичных проблем – как в профессиональной сфере, так и в людских взаимоотношениях, выбор «высокой дороги» и практический опыт помогут во многих ситуациях. Как говорил герой сказки Киплинга, «Мы одной крови, ты и я. Доброй тебе охоты!».
Накануне Дня благодарения к нам в камин забралась белка, где ее и обнаружил наш кот Кир. От возбуждения Кир взял нашу спальню штурмом, притормозил у кровати и взлетел на одеяло. Я погладила его по мягкой шее и уснула, муж пожелал коту сгинуть во избежание неприятностей. Отчаявшись, кот отправился караулить белку в одиночестве.
Первый день отпуска дома разочаровывает. Дела-междометия, сами собой успевающиеся в обычные дни, например поездка в библиотеку, раздуваются в объеме и заполняют утро. Я плохо перестраиваюсь на неспешный ритм и отсутствие расписания по получасовым интервалам. Отпуск был взят от отчаянного желания на время забыть о преследовавшей меня проблеме, но отрешиться от нее не удавалось: в пробке, в очереди к кассе, за рулем прокручивались в голове сценарии. То ответ Д. С., директору большего по размеру отдела, пытавшегося поглотить мою независимую группу и досаждавшего запросами, то резкая реплика начальнику М., не прикрывавшему меня от этих попыток. Только к полудню, вернувшись из магазина с ворохом пакетов, я обратила внимание на неотлучно сидящего у стекла камина Кира.
Кто это у нас, как Нарцисс, в зеркало смотрится? – В сетку внутренних каминных дверок впились страшные длинные когти, сверху свисал грязный серый хвост.
Я начала со звонка мужу.
У нас в камине белка! Нет, я не шучу – я боюсь, а вдруг она дохлая? Белка, однако, оказалась живой, перепуганной и необыкновенно прыгучей. Заехавший домой в обед муж попытался поймать несчастную в коробку, но лишь загнал ее на полочку внутри трубы. Слезать белка оттуда явно не собиралась.
Вернувшись в офис, подальше от моих вздохов и назойливых предложений помощи со стороны кота, муж досконально изучил вопрос по Интернету. Белка, выскочившая из камина в дом, производит массу разрушений, может переносить заразу и прокусывать любые рукавицы. Существуют компании, продающие специальные непрокусываемые рукавицы и двухсотдолларовые аппараты по отлову белок из камина.
Экстренное совещание группы программирования торговой системы для Нью-Йоркской биржи пришло к консенсусу: мне следует позвонить в Службу контроля животных. Лучшая часть отпускного понедельника все равно пропала, и я послушно нашла номер в «желтых страницах». Окна посерели, вылезать из кресла до приезда контроля не хотелось, равно как и читать, варить кофе и, вообще говоря, жить. Проверка сообщений на рабочем номере оказалась ошибкой. Д. С. обнаружил, что наша рекламная кампания для разработчиков лекарств не соответствовала корпоративному формату: нет лозунга «Играй, чтобы выиграть!». Два крика о помощи от подчиненных, отчаявшихся объяснить Д. С., почему химики и биологи не считают разработку лекарств игрой. Наивно-деловой, как ни в чем не бывало, вопрос М. о том, почему же мы не используем «Играй, чтобы выиграть!» и не возражаю ли я против того, чтобы быстренько написать объяснение. Корпоративный отдел рекламы с оттенком карцера в голосе: наши секретарши выбирают для нас время встречи, как только я выйду из отпуска.
Ваш почтовый ящик полон. Вам следует уничтожить лишние сообщения.
Контроль прислал доброго и тормознутого толстяка с сачком, крюком и сеткой. Наглая белка, которая к моменту его приезда уже спустилась с полочки и деловито вила гнездо из стекловаты в углу камина, тут же взлетела обратно – туда, где ни сачок, ни крюк, ни сетка не помогали. Толстячок покряхтел и поводил фонариком.
Там все серое. Ее плохо видно на сером фоне, – укоризненно сообщил он, кладя невыключенный фонарик на пол.
Это пепел, – почему-то я пыталась извиниться. – Я не могу его вычистить, не открывая дверок, но тогда белка непременно выпрыгнет. Толстяк присел перед камином и застыл, посвечивая фонариком в угол, где теплоизоляция уже приняла уютную форму гнезда.
У вас раньше такого не случалось? – испугалась я.
Регулярно, мэм, – философски произнес толстяк, глянул на попискивающий пейджер и отбыл. На прощание он посоветовал заменить чугунные козлы для дров на большую коробку, чтобы белка в нее слезла, когда устанет сидеть на полочке.
Иногда в трубе раздавались таинственные скребки и шорохи. Через пару часов стало абсолютно ясно, что коробка белку не интересует. Сталкиваясь у холодильника, мы приветствовали друг друга вопросом «Ну как?», словно в доме появился тяжелобольной. Позвонил друг-профессор, и в ответ на вежливое «как дела?» я с отчаянным занудством изложила историю белки.
А может, ее и не надо решать, эту проблему? – спросил профессор. – Не у всех проблем есть решение. Вы лучше разберитесь, как она к вам попала. Может, у вас там кирпич наверху трубы выпал, и надо не просто белку выгонять, а трубу чинить, а то так и будете каждую неделю коробки ставить. Попробуйте сначала просто подождать – у моих знакомых птица забралась, но сама выбралась. Конечно, каждая проблема уникальна, но иногда опыт помогает найти выход. – Мне показалось, что он говорил уже не о белке.
Может, у проблемы действительно нет решения. Может, надо поискать другую работу, но ведь это означает оставить свою группу Д. С., где, в общем-то, ей и положено быть по новому организационному дизайну. То ли в предвкушении, то ли в качестве психологической атаки он уже прибавил мое имя к списку подчиняющихся ему начальников групп, что ни день – очередной циркуляр.
Может, и нет решения. Сколько дней может белка прожить без воды и пищи? Как разжигать камин на День благодарения? Кир вспрыгнул на диван и потерся о запястье шелковистым затылком – на рукаве свитера остались длинные черные шерстинки.
Мы проведем исследование, – муж появился в дверях гостиной с мокрой тряпкой в руках. Чиркнул спичкой. Тряпка долго не принималась, потом завоняло неприятным, гниловатым дымом. Кот прошмыгнул в столовую, стараясь держаться вблизи, но на безопасном расстоянии, гарантирующем побег.
Если она еще там, то зашебуршится.
А если задохнется?
Упадет в коробку, и мы выпустим ее наружу.
Мы проведем исследования… Прикинув в уме список подчиненных в другом временном поясе, я набрала телефон Р.
– Открывай заказ на фокус-группы. Результаты исследования объективны: либо мы выиграем, опираясь на факты, либо сами что-то недосчитали, покаемся и переделаем.
И фокус-группы подтвердили, что мы знали свою аудиторию. Корпоративный отдел дал нам послабление и независимость в проведении кампаний. Вскоре я нашла способ не переводить группу в подчинение Д. С., а затем и он сам попал под понижение в ходе реорганизации. А белка исчезла из камина – наверное, выбралась через трубу так же, как и попала в нее.
Не все проблемы стоит решать, некоторые уходят сами, но иногда, опираясь на опыт и проанализировав ситуацию, можно найти выход.
Об авторе
Инна начала работу в IBM в России в 1993 году и с 1997 года работает в США. С 2006 года занимает позиции в ранге executive, специализируется на областях высокого роста, вывода компании на новые рынки и слиянии компаний.