Вверх: семь стратегий, как превратить неудачи в большие победы

Как это им удалось? В последующих главах будут рассказаны истории всех пяти компаний, и не только.

Возможно, вы никогда не окажетесь на месте Джошуа Чемберлена в переломный момент: когда ваша организация балансирует между полным поражением и великой победой. Но каждый день компания, которой вы отдаете свои силы, и люди, полагающиеся на вас, встречаются с угрозами, на самом деле несущими большой положительный заряд. Эта книга поможет разглядеть такой заряд, научит обращаться с ним, в том числе и в сфере личного влияния, и создавать из риска в десятки раз больше хорошего, чем плохого.

Глава 1. Увеличиваем шансы Почему 90 % очень часто равны 0: как повысить шансы ведущего проекта на успех?

Развитие бизнеса зависит от реализации новых проектов и продукции, выхода на дополнительные рынки, расширения клиентской базы, функционального прогресса. Положение вашего бизнеса зависит от свежих системных проектов, таких как усовершенствование программных решений, упрощающих производственные процессы и упорядочивающих цепочки поставок. Только есть одна большая проблема – чрезмерная оптимистичность при запуске любого проекта.

Каковы шансы, что нововведение действительно создаст продукт, который будет пользоваться спросом продолжительное время? Каковы шансы, что при слиянии ваша компания выиграет, а не потеряет? Из 20 образцов новой продукции сколько выйдет на рынок через два года? И сколько из них окажется выгодными?

Ответить на эти вопросы объективно – дело не из легких для большинства из нас. Как объясняют исследователи Даниэль Канеман и Дэн Ловалло в своей статье «Заблуждения успеха»: «Мы хронически переоцениваем шансы на успех своих проектов». Мы смотрим на идею с 5 %-ной вероятностью реализации как на 30 %-ную; на 10 %-ный шанс как на половину успеха.

Бизнесменам свойственно видеть вещи с положительной стороны. Оптимизм генерирует энергию. У хронических пессимистов нет ни сподвижников, ни достижений. Но оптимизм – ахиллесова пята, он сподвигает вас переоценить истинные шансы с самого начала. Остановитесь на минутку и подумайте критически о реальных возможностях в среднестатистической ситуации. При внимательном изучении данных о провалах разного рода планов можно увидеть, что большинство проектов (60–80 %) находится в зоне риска (табл. 1.1).

Таблица 1.1

Статистика провалов конкретных типов проектов, %

На самом деле любая разработка – это своего рода остросюжетный роман: как, где, когда и что пойдет не так? Какие неожиданности могут все сорвать? Неудачей может стать что угодно: дезинтеграция между членами проекта; недостаточное количество испытаний; узкий круг альтернатив при разработке нового продукта или бизнес-отрасли; изъяны технологий; невнимательность к деятельности конкурента; просчеты в потребительском спросе; необходимость в свежем маркетинговом ходе для продвижения нового продукта или упущение наиболее благоприятного момента для выведения товара на рынок.

Список ловушек и подводных камней далеко не полный, вы, вероятно, можете дополнить его огромным количеством примеров из собственного опыта. Посмотрев на него, вам, скорее всего, станет любопытно, а как вообще проекты могут осуществляться.

Конечно, б'oльшая часть проектов все же удается. Некоторые IT-программы работают просто великолепно; новые товары становятся хитами продаж, но слишком часто чрезмерный оптимизм и неверная оценка инвестиций не только препятствуют успешной реализации проекта, но и затмевают здравую критику и «инстинкт самосохранения» компании.

Консультации с маркетологами проходят только пару раз, в то время как необходимо как минимум раз десять обсудить детали по CRM-проекта. В итоге актуальность товара потеряна, продукт выходит с опозданием в полгода, да еще и с непредвиденным браком по плохо налаженным каналам дистрибуции. Время, силы и ресурсы задействованы, а ожидаемый результат так и не достигнут.

Первый шаг в изменении этой картины – тщательная оценка реальных возможностей с помощью данных и критического подхода, без свойственного человеку чрезмерного энтузиазма. Это не деморализация, а стремление получить четкое представление, что действительно необходимо для успеха проекта, какие потребуются инвестиции (как правило, вдвое больше, чем планировалось), во сколько этапов нужно уложиться, на какие отходные пути стоит рассчитывать и каким образом требуется организовать коммерческую модель.

Идеи реализуются в реальном мире, а не в мире фантазий. Даже если вы делаете все правильно, ситуация может обернуться против вас. Если вы неправильно рассчитали шансы и инвестиции, можно быть уверенным, что проект потерпит неудачу. Недооценить инвестиции возможно не только финансово, но и в плане времени, энергии, моральной устойчивости, договоренностей, количества испытаний и моделирования, рыночных исследований, потраченных нервов. Усложняет дело еще и то, что для многих видов предпринимательской деятельности успех – вопрос жизни и смерти, но пока все элементы, нужные для его достижения, не на местах (необходимые технологии, верное ценовое предложение, определенная клиентская база и т. д.), проект может потерпеть фиаско. Мало кто задумывается над реальностью подобных угроз, и этот феномен можно выразить формулой «90 % чаще всего равны 0».

К счастью, есть проверенные методы для повышения шансов на успех. Самый быстрый способ узнать о них – изучить компании, впервые их применившие. Например, японский автопроизводитель Toyota создал несколько наиболее мощных стратегий при разработке модели Prius. Автомобиль стал коммерческой бомбой, хотя на начальном этапе работы в 1993 г. его шансы были менее 5 %.

Toyota повышает жизнеспособность Prius

Давайте представим, о чем думали руководители Toyota в начале 1990-х гг. Компания процветала, доля на рынке росла, серьезной конкуренции не наблюдалось. Любой руководитель в подобной ситуации имеет соблазн почивать на лаврах или даже стать близоруким.

Руководство Toyota ответило успеху иначе – оно было настороже. Лидеры компании видели, как самодовольство ослабило многие успешные предприятия, в том числе и гигантов американского автопрома. Они опасались, что, несмотря на текущие достижения, скоро наступит этап зрелости жизненного цикла их товара, и тогда жаждущие прибыли, рачительные и расторопные конкуренты из корейской Hyundai не упустят своего. Внутренний монолог лидеров Toyota звучал примерно так:

Мы сделали большой прорыв в области качества, ценообразования и эффективности использования топлива и стали самой быстро развивающейся и наиболее прибыльной автомобильной компанией в мире. Но что готовит нам завтра? Каким будет следующий значимый прорыв в нашей отрасли? Можем ли мы быть уверены, что этот прорыв окажется и нашим прорывом тоже? Какими должны быть наши шаги, чтобы предвидеть риски и успевать преобразовывать их в возможности и успех, прежде чем они столкнут нас на обочину?

Вы можете назвать это «заблаговременной конкуренцией» – стратегией упреждения риска через осмысление потенциальной угрозы, так же как шахматист Гарри Каспаров продумывает на пять ходов вперед, чтобы заранее парировать атаку партнера по игре, рассчитанную на седьмой ход. Заблаговременная конкуренция и личное спокойствие несовместимы, но это мощный инструмент для достижения успеха, если вы хотите защитить свою компанию от наиболее вероятных для нее угроз.

Корпорация решила сконцентрировать все свои усилия на создании первого концептуально нового автомобиля XXI в., чтобы и в будущем сохранять за собой первенство в автопромышленности. В 1993 г. десять членов совета директоров Toyota встретились, чтобы обсудить характеристики, которыми должна обладать революционная модель авто XXI в. (под кодовым названием G21). Они представили себе комфортный, безопасный, приятный в управлении, ориентированный на водителей-женщин, экологически чистый, с низким уровнем загрязнения и оптимальным расходом топлива автомобиль. Но в то время подобная концепция еще не имела формы и четких параметров. Инженеру Такеши Учиямаде было поручено воплотить эти идеи в конкретное предложение.