Вы — управляющий персоналом
Шрифт:
3.3. Главные барьеры устной коммуникации. Приемы их идентификации и преодоления.
4. Коммуникации в группах: совещания
4.1. Совещание как технология группового принятия решений: достоинства и недостатки.
4.2. Управление совещанием. Основные обязанности руководителя совещания. Стили руководства и целесообразность их использования. Методики проведения совещаний. Роли участников совещания. «Проблемные» участники совещаний.
4.3. Подготовка и проведение совещания: необходимые стадии.
5. Письменные коммуникации
5.1. «Внутрифирменная бюрократия» как инструмент управления.
5.2. Основные виды деловой переписки в фирме. Служебные записки. Планы. Отчеты. Инструктивные и методические документы.
5.3. Служебные записки.
Виды и цели служебных записок. Требования к различным видам записок.
Планирование и составление служебных записок.
Служебные записки негативного содержания.
5.4. Планы и отчеты.
Значение бизнес-планирования как инструмента управления. Планирование в среднем управленческом звене. Виды планов и отчетов.
Требования к плану и отчету. Структура и формат документов. Порядок составления плана и отчета.
Отражение в планах и отчетах количественных и качественных показателей.
Стандартные ошибки при составлении планов и отчетов.
5.5. Инструктивные и методические документы.
Инструкции как инструмент управления.
Принципы составления действенных инструкций.
Язык инструктивных и методических документов.
Порядок написания и апробации инструкций.
6. Коммуникации и конфликт
6.1. Природа конфликта в организации. Конструктивные и деструктивные конфликты. Польза конфликта.
6.2. Основные причины организационных конфликтов. Роль восприятия в конфликтной ситуации.
6.3.Стадии развития конфликта (конфликтный эпизод).
6.4. Управление конфликтом. Методика анализа конфликтных ситуаций.
6.5. Стили управления конфликтом.
В целом этот план мало отличается от содержания учебника: просто убрано лишнее. Если у вас есть хотя бы небольшое психологическое образование, согласитесь, что ничего особенно сложного здесь нет!
Я уже говорил выше о важности мотивации к обучению. Так вот, в данном случае ее обеспечивать не пришлось. Так как к списку участников, составленному лично Генеральным, добавилось еще столько же желающих.
Теперь главное: методика преподавания, а также способ обеспечения активности слушателей.
Каждое занятие длилось всего два академических часа непосредственно в офисе фирмы. Занятия проводились один раз в неделю (предыдущий опыт привлечения сторонних преподавателей с графиком дважды в неделю по четыре часа показал: люди не справляются, устают, особенно учитывая напряженный рабочий день).
Организатор семинара постарался основную работу взять на себя. Для этого к каждому занятию были подготовлены по пять-шесть картинок, поясняющих графически содержание каждой темы. Их раздали каждому участнику. Тем самым было сэкономлено время, которое обычно отнимается перерисовыванием с доски за преподавателем. Свои записи участники делали не в конспектах, а непосредственно на раздаточном материале.
У управляющего трудовыми ресурсами, который проводил занятия, была масса собственных примеров того, как в фирме происходят сбои из-за неправильных коммуникаций. Но дело в том, что «героями» событий
были сами слушатели. Такие примеры могли вызвать скорее негативный резонанс: превратить учебный семинар в «разбор полетов», а кого-то и обидеть. Тем не менее необходимо было обеспечить фактор узнаваемости ситуаций, без которого эффективность обучения резко снижается. «Кейсы», изложенные во взятом за основу учебнике, для этого явно не подходили.Задача была решена так. В качестве добровольных генераторов «кейсов» стали сами слушатели.
После каждой серьезной темы им предлагалось заполнить анкеты (разные для разных тем), в которых слушатели обозначали частоту своих встреч с разными конкретными случаями бизнес-коммуникаций и свою удовлетворенность тем, как данный коммуникативный канал «работает». При анализе анкет выявлялись «болевые точки», которые и служили предметом разбора для следующего семинара. Таким образом учебный семинар постепенно был превращен в «кружок качества» [31] .
31
Quality circle — технология привлечения сотрудников к управлению предприятием. Сначала (в 30-е годы) появилась в СССР, потом была перехвачена японским менеджментом, а впоследствии перенята уже у японцев американцами. У нас прочно забыта. Все-таки Россия — родина слонов, только вымерших…
Вот как это было сделано на примере одной конкретной темы (см. план).
2.2. Виды внутренних коммуникаций в фирме. Формальные и неформальные коммуникации. Значение межличностного общения в организационной среде. Вертикальные и горизонтальные, восходящие и нисходящие коммуникации. Роль обратной связи в эффективности коммуникаций.
Слушателям была представлена в раздаточном материале следующая схема, описывающая, какая информация в организации передается по восходящим, нисходящим и горизонтальным коммуникативным каналам.
Формальные коммуникационные каналы
ВОСХОДЯЩИЕ КОММУНИКАЦИИ:
Что я сделал(а), результаты, проблемы.
Что сделали другие (подчиненные и равные), результаты, проблемы.
Результаты и проблемы подразделения.
Что и как, по моему мнению, надо сделать.
Мнение о политике и практике организации.
Мое восприятие моих показателей работы.
НИСXОДЯЩИЕ КОММУНИКАЦИИ:
Указания: что надо делать.
Инструкции по выполнению работ: как надо делать.
Информация о значении работы и ее месте в задачах организации (обоснование работы).
Информация о процедурах и практике организации.
Обратная связь для подчиненных (оценка работы).
Идеологическая информация: миссия и цели компании.
ГОРИЗОНТАЛЬНЫЕ КОММУНИКАЦИИ:
Координация работ.
Решение проблем.
Разделение информации.
Разрешение конфликтов.
После краткого обсуждения темы, которое заняло всего несколько минут (конечно же, всем, как всегда, все было понятно!), слушателям предложили заполнить другую анкету.