Выдающийся руководитель. Как обеспечить бизнес-прорыв и вывести компанию в лидеры отрасли

Пример. Регулярные совещания для решения главной задачи

Руководитель сети розничных магазинов собирал совещания с сотрудниками, посвященные сервису. У него сервис был приоритетом номер один. Каждую неделю сотрудники компании собирались и решали, как сделать сервис компании еще лучше и удобнее для клиента. Руководитель спрашивал, какие есть идеи у продавцов и обслуживающего персонала по поводу улучшения самой системы сервиса. Главной задачей этого часа был вопрос о том, как можно глубже внедрить идею ЗОЛОТОГО СЕРВИСА в бизнес компании. Эта работа отточила процессы компании почти до совершенства.

Все ваши совещания должны начинаться с выяснения того, насколько работа каждого соответствует запланированным результатам. Это называется работающей операционной системой бизнеса. Каждое ваше совещание должно начинаться и заканчиваться ключевым вопросом, будь то сервис, эффективность или еще что-либо. Ваши ключевые инициативы должны стать важной частью ваших встреч и обзоров менеджмента на протяжении всего времени, пока они не будут встроены в вашу операционную систему. Чтобы укоренить результативность на всех уровнях компании, менеджеры должны постоянно фокусировать свое внимание на этой задаче. Иными словами, ответственность за то, чтобы РЕЗУЛЬТАТИВНОСТЬ укоренилась в компании, лежит на руководителях. Внедрение системы результативного управления означает наличие системы, в которой объединены: цели, инструменты, показатели, люди и процессы, которые приведут вас к успеху. Чтобы достичь желаемых результатов, нужно интенсивно заниматься этим изо дня в день. Достижение желаемых результатов зависит от четкого понимания того, что необходимо сделать, обладания для этого энергией, от наличия людей, способных достигать поставленных целей, требовательности и настойчивости руководителя.

Вы получаете то, что контролируете, а не то, что ожидаете. Систематически контролируйте исполнение: отслеживайте результаты

Внедряя те или иные инструменты менеджмента, цели или планы, не отстраняйтесь от управления до тех пор, пока инструменты не заработают на полную. Довольно часто коллектив тратит много времени и усилий на составление планов, а в результате эти планы остаются на бумаге, если отсутствует надлежащий контроль со стороны руководителя. Всем нам знакома ситуация, когда, запланировав что-то в своей жизни (заняться спортом, пойти на обучение и т. д.), мы так и не находим времени или возможностей воплотить это в жизнь, списывая неудачу на внешние обстоятельства: мы хотели, но что-то помешало. Однако все эти оправдания – не более чем нежелание выходить из зоны комфорта и брать на себя 100 %-ную ответственность за то, что происходит в вашей жизни, за конечный результат. То же происходит и с вашими сотрудниками. Первые трудности, с которыми сталкиваются сотрудники, выводят их из зоны комфорта, и они всеми силами стремятся отказаться от запланированных мероприятий, списывая все неудачи на внешние обстоятельства или отсутствие времени. Контроль со стороны руководителя не позволит им это сделать.

Умение систематически контролировать исполнение планов – ФУНДАМЕНТ результативного управления. Без систематического измерения и контроля даже четко и ясно поставленные цели сотрудники не воспринимают всерьез. Систематический контроль исполнения дает руководителю возможность:

• убедиться в том, что сотрудники правильно понимают стоящие перед ними задачи и выполняют их в соответствии с утвержденным планом;

• систематически напоминать сотрудникам о взятых на себя обязательствах и предлагать конкретную помощь в их реализации;

• незамедлительно выявлять признаки недисциплинированности или невыполнения обязательств, оперативно координировать работу подразделений;

• оперативно реагировать на изменяющиеся обстоятельства, адаптируя свою деятельность и корректируя установленные планы.

Контролировать работу сотрудников нужно системно, по возможности не реже чем еженедельно. А если это критически важная задача – то вероятно и чаще. Обычно понедельный контроль является оптимальным вариантом. Так вы будете понимать, что происходит у вас в компании или отделе, и своевременно менять ситуацию, если что-то пойдет не так. Не имеет значения, что вы все очень доступно объяснили, некоторые сотрудники все равно не поймут.

Пример. Измерять все

Знакомый руководитель из авиакомпании в Эмиратах, рассказывает, что в компании дружелюбная и творческая атмосфера сочетается с неизменным контролем соблюдения дисциплины. Для любого отдела и любой части работы существуют четкие требования, выполнение которых регулярно отслеживается и проверяется. Так, например, отдел транспортировки проверяют по трем основным показателям:

– соблюдение расписания;

– сохранность багажа;

– количество жалоб клиентов.

В отделе маркетинга измеряется доля рынка по сравнению с другими авиакомпаниями. В отделе управления персоналом измеряются затраты по найму одного сотрудника. Деятельность начальников отделов во многом измеряется моральным состоянием их подчиненных.

Каждый случай нарушения стандартов рассматривается на предмет того, какой отдел виноват в произошедшем.

Результативное выполнение задач – это ежедневный контроль за тем, как машина продвигается вперед метр за метром, километр за километром. Для этого необходима строгая отчетность, когда менеджеры докладывают о результатах своей работы и объясняют успехи и неудачи. Отслеживайте результаты, исправляйте недочеты, отслеживайте результаты. Оттачивайте эти процедуры постоянно, сделав их системой управления. Только не превращайте контроль в микроменеджмент – активно делегируйте получение необходимого результата, но контролируйте способы его достижения. Возьмите себе за правило никогда не заканчивать совещания, не уточнив, по каким результатам вы будете контролировать работу, кто отвечает за их выполнение, как и когда они должны быть достигнуты, какие ресурсы понадобится привлечь, когда состоится следующее совещание, и кто должен в нем участвовать. Обычно все согласны с тем, что прозвучавшая на совещании идея – хорошая. Но если руководитель не превратил идею в цели и конкретные мероприятия, не назначил ответственного за результаты, – идея забудется, и ничего сделано не будет. Подворачиваются другие дела, которые кажутся более важными, или появляются мысли, что идея, в общем-то, не так хороша, как показалось вначале, и все возвращается на «круги своя». Не стоит выдавать желаемое за действительное, полагая, что изменения в компании уже происходят. Убеждайтесь в том, что они происходят с помощью измерения и контроля по объективным показателям. Люди делают то, что вы контролируете, а не то, чего вы от них ожидаете. Внедрение, а не идеи, – вот ключ к успеху бизнеса!

Создайте единую систему координат: единство критериев успешности результатов работы

Объясните сотруднику, что значит хорошо выполненная работа. Делать это необходимо максимально однозначно и конкретно. Многие руководители на просьбу описать сотрудника, который хорошо работает, дают примерно следующий ответ: «Выполняет мое поручение с первого раза», «Он инициативен» или «Ответственно относится к выполняемой работе». Однако эти описания слишком размыты. Конкретно может звучать, например, такое определение: «инициативный сотрудник – это тот, кто внедрил две-три инициативы по улучшению работы за квартал». Если вы как руководитель не можете четко объяснить сотруднику, что конкретно вам нравится в его работе, то мало шансов, что он будет продолжать радовать вас своей работой. А чтобы определить, является ли ваше определение хорошо выполняемой работы конкретным, нужно представить, какой можно сделать видеорепортаж о работе сотрудника. Представьте, что вы с камерой следуете за сотрудником и снимаете, как он выполняет свою работу. Установите эталон требований ко всем сотрудникам компании – вплоть до каждой должности. Опишите в нем шесть – восемь самых важных результатов или стандартов работы, характеризующих отличную, среднюю и плохую результативность. Очень важно, чтобы высшее руководство компании имело четкое и одинаковое представление о том, что значит высокая эффективность. Это даст возможность нижестоящим менеджерам определить ясные критерии талантливости и эффективности сотрудников.

Измеряйте работу каждого своего подчиненного! Установленные цели необходимо внедрить в систему оценки по ключевым показателям эффективности (KPI и стандартам работы) для каждой должности, начиная от генерального директора и заканчивая рядовыми сотрудниками. Каждый руководитель и сотрудник компании должен иметь цели и KPI, которые измеряют степень их достижения. Цели топ-менеджмента должны базироваться на целях компании и каскадироваться вниз по иерархии. Нельзя внедрить культуру результативности без ответственности и применения показателей, которые с лабораторной точностью измеряют работу каждого. Если вы не измеряете то, чем занимаетесь, дело не будет сделано. Вы должны стремиться к тому, чтобы каждый сотрудник знал о своей эффективности и о том, каким образом его текущая эффективность влияет на фонд оплаты труда.

К каждой квартальной, годовой премии для своих непосредственных подчиненных приложите написанную лично записку, в которой изложите свои требования на следующий период и свою оценку его текущих результатов – где нужно улучшить, что в норме. То же самое вы должны проделать и при оценке каждого подчиненного. Эти записки преследуют двойную цель. Во-первых, они позволят вам, как следует обдумать результаты и зоны влияния каждого вашего подчиненного на цели компании. Во-вторых, так вы дадите знать подчиненным, что наблюдаете за их работой. Процесс оценки по KPI достаточно трудоемкий, особенно в начале, но без него внедрение системы результативности невозможно.

Участвуйте в повседневной жизни компании, чтобы не превратиться в «свадебного генерала»

Чтобы создать компанию, которая выполняет планы, руководитель должен участвовать во всех мероприятиях, чтобы своим поведением и открытым диалогом доносить информацию, что руководитель не отступит от запланированного и не даст отступить своим подчиненным, тем самым прививая и укрепляя корпоративную культуру результативности. Ранее считалось, что хорошим является руководитель, умеющий увидеть цель, разработать стратегию ее достижения и вдохновить окружающих. Если цель и стратегия понятны и руководитель умеет в этом убедить людей, они последуют за ним. В этой ситуации руководитель, находясь на вершине, мыслит стратегически и пытается вдохновить людей своим видением конечной цели, а задача менеджеров – все это воплотить в жизнь. К сожалению, это не работает. Компания только тогда сможет добиваться результатов, когда руководитель глубоко вникает в детали бизнеса, владеет полной и достоверной информацией о состоянии дел, а также способен сам результативно исполнять задуманное, лично участвуя в решении вопросов, особенно трудных. Руководителю необходимо вплотную заниматься самыми приоритетными вопросами, особенно там, где есть существенный риск невыполнения. Каждый день дайте ощутить сотрудникам ваше присутствие и вашу заинтересованность в решении приоритетных задач. Во время командировок, в ожидании перелетов или переездов общайтесь по телефону или в Skype с людьми, от которых зависит решение приоритетных задач. В противном случае у них появится ощущение, что в этой компании никому ничего не нужно.