Я люблю своего руководителя

Я сам в заметке выше «О том, как стать руководителем» написал, что качества хорошего сотрудника и хорошего руководителя совпадают. Но это совсем не означает, что хороший сотрудник автоматически может стать хорошим руководителем. Обратное, правда, верно: из кое-какого сотрудника хороший руководитель точно не получится. Поэтому руководителей нужно выбирать из лучших сотрудников. Но помнить о том, что не всякий хороший сотрудник станет хорошим менеджером.

С одной стороны, руководителю очень полезно быть специалистом в деле, которым он руководит. Например, хороший главный врач больницы – сам хороший хирург. Командир авиационной эскадрильи – хороший пилот. Художественный руководитель театра – хороший режиссер или дирижер. Руководителю, который не является экспертом в предметной области, намного труднее заработать авторитет в команде. Зато эта ситуация позволяет избежать множества типичных ошибок начинающих менеджеров.

Как раз недавно у меня на глазах произошло становление начинающего менеджера, и произошло очень успешно. Человеку удалось избежать практически всех типичных ошибок начинающих менеджеров. Анализируя ситуацию, я понял: это произошло не только потому, что он сам по себе большой молодец, обладающий правильными качествами хорошего руководителя, но и потому, что отсутствие глубокой экспертизы в предметной области позволило этому человеку избежать множества ошибок, естественных для эксперта. Об этих ошибках – ниже.

Руководитель из команды или извне

Иногда руководитель приходит извне команды. И ему приходится одновременно и знакомиться со своими сотрудниками, и представляться им, и завоевывать авторитет.

Иногда случается, когда руководителем группы назначают лучшего в ней специалиста, как описано выше. Еще вчера вы были с ними на одном уровне (peers), а сегодня вы уже начальник. Или еще хуже: еще вчера этот человек был вашим руководителем, а сегодня вы стали руководить им. В хорошей команде много формальных и неформальных связей, очень часто люди не просто работают вместе, но и дружат между собой. А тут вдруг вы становитесь их руководителем.

Я несколько раз побывал в этой самой сложной для руководителя ситуации – становился начальником людей, с которыми до этого работал бок о бок у общего менеджера. А пару раз мне даже довелось стать руководителем своих бывших руководителей. Очень полезный, хотя и очень непростой опыт.

Нужно ли менять при этом неформальные отношения? Создавать дистанцию с коллегами, чтобы «не подрывать авторитет»? Какие еще ошибки эта ситуация провоцирует, а каких позволяет избежать? Об этом ниже. Перейдем к моим конкретным ошибкам.

Проще сделать самому, чем объяснить.

Это, наверное, самая типичная ошибка начинающих менеджеров, ставших руководителями из экспертов. Почему-то их поначалу очень удивляет, что постановить задачу иногда сложнее, чем самому ее решить. Но коммуникации – это действительно сложная задача. В интеллектуальном труде часто сделать самому проще, чем объяснить другому, чего вы хотите. «Это норма!».

В такой ситуации типичная ошибка менеджера – сдаваться и действительно кидаться все делать самому. Особенно когда приближается дедлайн. Часто менеджеры себя оправдывают тем, что «сейчас не время учить других – надо просто сделать дело». И в следующем проекте или квартале оказываются в той же ситуации. Другое оправдание, которое находят начинающие менеджеры, – они же сделают эту задачу лучше! И все это на благо проекта! И их авторитет, держащийся на экспертизе, возрастет. Но это ловушка.

Выход – делать над собой волевое усилие и сознательно не позволять руководителю брать на себя задачи исполнителей. Как бы соблазнительно это ни выглядело и какими бы благими намерениями ни прикрывалось: «Нужно спасать проект», «Хочу в тяжелой ситуации быть плечом к плечу с сотрудниками», «Я всем покажу, что я еще и хороший программист (продавец, маркетолог)».

Ключевая компетенция руководителя – достигать результата не самому, а со своей командой. Руководитель, который не может этого сделать, – не очень хороший руководитель.

Я теперь руководитель и в детали влезать не хочу.

Это другая крайность, обратная предыдущей. К ней склонны менеджеры извне. Некоторые руководители – хотя, конечно, это свойство скорее «опытных» – вообще не погружаются в бизнес, занимаются «стратегиями» и «культурой» организации. Такому подходу здорово способствует MBA. Это так же плохо, как и предыдущая ошибка. Хороший руководитель продавцов сам обязательно участвует в сделках. Руководитель евангелистов должен сам хорошо выступать. Руководитель программистов должен разбираться в коде.

Поэтому истина, как всегда, посередине. Хорошему руководителю нужно знать, как работает бизнес, в деталях. Но не пытаться сделать всю работу за своих сотрудников: все равно не получится, рано или поздно он упрется в естественные ограничения, а команду при этом не разовьет.

Когда я начал руководить в том числе и продажами, очень боялся этой незнакомой для меня области. Слова weighted pipeline, forecast и upside меня пугали, и я спрятал голову в песок, стараясь не вмешиваться в процесс. Поплатился за это, когда оказалось, что без внешнего контроля ситуация зашла в пике.

Я хочу контролировать все!

Ситуация похожа на первую, но здесь я хочу сделать акцент на другом. Руководитель вроде бы отдает задачу исполнителю, но при этом хочет видеть чуть ли не почасовой план и контролировать его выполнение с завидной частотой. Сотрудник при этом постоянно находится «под колпаком»: руководитель просит его ставить себя в копию всех писем, спрашивает ежедневные отчеты о работе и так далее.

Естественно, в этой ситуации сотрудник не чувствует себя ответственным за результат. Руководитель делегировал ему исполнение, но не ответственность. Мало того, что микро менеджмент здорово снижает эффективность труда исполнителя и руководителя, – он еще и полностью лишает мотивации.

Плохой руководитель всегда старается быть частью успеха. Старается показать, что это он подал правильную идею. Что это он посоветовал нужное решение. Что это он поддержал проект.

Хороший руководитель всегда в тени в момент успеха и впереди – в моменты поражений. За таким руководителем люди идут в бой и совершают подвиги. Любая победа – заслуга команды. Поражение – ответственность руководителя. Спросите себя, один на один, не делясь с другими – готовы вы играть по таким правилам? Нет? Тогда лучше не стоит становиться руководителем. Счастья вам это не принесет.

Вывод

Стать руководителем не должно и не может быть целью. Если это становится самоцелью – это провал. Для того, чтобы получить должность руководителя – нужно сначала им стать, стать человеком, способным вести за собой людей, не обладая при этом формальной властью. И это одно из нескольких очень важных свойств хорошего руководителя, вместе с добротой, проактивностью, энергией и способностью быть в тени.

Начнем.

После прочтения кто такой руководитель и каким он должен быть, нам нужно определиться, какой из типа руководителя подходит именно Вам.