Яндекс.Книга

По ходу дела выяснилось, что у супостата, оказывается, есть внушительная группа поддержки и в самой России. На фоне накаляющихся политических страстей пользоваться Google стало считаться признаком большого ума, продвинутости и оппозиционности. Обозреватели IT-рынка и просто популярные сетевые снобы регулярно выступали в роли новгородцев из «Повести временных лет»: «Приходите княжить и владети нами!» Вот еще чуть-чуть, еще полгодика, и «Яндексу» хана, будет один сплошной Google, Google, Google! Даже в самом «Яндексе» стали зреть упаднические настроения. Люди смотрели на графики и делали ставки — когда ползущая вверх гугловская линия и стекающая вниз яндексовская наконец пересекутся. Большинство сходились в том, что время решающей битвы — зима 2007-го. Особенно паниковали экстраверты-гуманитарии. Интроверты-технари пребывали в своем обычном состоянии — целомудренного спокойствия.

— Как-то раз к нам пришел Волож и говорит: «Ну, что будем делать? Сможем восстановить долю, или мне бизнес перестраивать исходя из новых реалий?» — вспоминает Леня Бровкин. — Мы говорим: «Да, конечно, сможем, в чем вопрос?»

— А сами что думали при этом?

— Да то же самое и думали. А чего тут думать?

Все-таки программисты очень похожи на боксеров. Трудно из них выдавить что-нибудь, кроме «да», «нет», «не знаю».

На сегодняшний день, на 11 февраля 2014 года, «Яндекс» выдает 522 000 ответов на вопрос «почему Google не может победить „Яндекс“». Аркадий Волож в интервью журналу Forbes в те дни дал всего один: «Они не умрут, если не завоюют Россию, а мы умрем, если ее потеряем».

Куда глядит прожектор перестройки?

Обстоятельства втянули «Яндекс» в «высшую лигу», и чтобы удержаться в ней, надо было перестраиваться по всем фронтам. «Драка» с Google требовала нового подхода к управлению, выстраивания формальных процедур. Но как не растерять на этом пути то, что с подачи Сегаловича до сих пор называется в «Яндексе» «нашим общим чувством прекрасного»? Руководству «Яндекса» хватило мудрости не впасть в культурную зависимость от модных в то время иностранных теорий управления. Обновление компании проходило скорее под флагом здравого смысла, нежели по «умным книжкам». И в сохранении этого баланса огромную роль сыграл уже не раз упомянутый выше топ-менеджер Дмитрий Иванов.

Как устроен «Яндекс»?

Иванов пришел в «Яндекс» из Фонда эффективной политики (ФЭП) Глеба Павловского — структуры, где были созданы первые СМИ Рунета, в том числе gazeta.ru и lenta.ru. С Воложем Дмитрий познакомился через Александра Ослона, поводом стал проект создания в России системы измерения интернет-аудитории. Первое время в «Яндексе» он занимался сервисом «Яндекс. Новости», но чем дальше, тем больше стал помогать Аркадию в налаживании управления стремительно растущей компанией.

— Я пришел в 2003 году, когда «Яндекс» уже был великим, — говорит Митя. — Он уже перегнал «Рамблер», и я прекрасно понимал, что прихожу в российскую интернет-компанию № 1. И вместе с тем это еще был типичный стартап. В нем работали порядка ста человек, все друг друга знали, любой вопрос решался методом взаимодействия с конкретным исполнителем, структура компании была плоской — ни подразделений, ни отделов, ни групп. Не было даже юриста и службы HR, Волож всем управлял напрямую, и это становилось для него все труднее и неподъемнее.

Новая структура «Яндекса» родилась в результате небольшого разговора между Дмитрием и Аркадием.

— Митя меня спросил, со сколькими людьми мне удобно работать напрямую. Я ответил: «Ну, где-то с семью». — «Отлично, — говорит он, — значит, сделаем семь департаментов. А руководители департаментов уже будут работать с остальными», — рассказывает Волож.

Отныне каждый сотрудник стал работать в рамках своего департамента, но по мере необходимости принимал участие в любых проектах, где только может потребоваться его компетенция. По оценкам Воложа, такая система могла выдержать до пятисот человек штата, но на практике она продержалась гораздо дольше — до 2010 года, когда пришлось лечить уже новые болезни роста.

— За последнее десятилетие произошел безумный, чудовищный рост компании — со 100 человек до 6000, — говорит Иванов. — Все эти годы я старался влиять на структуру компании так, чтобы она соответствовала этому росту. Без каких-либо революций, без смены менеджмента, без привлечения варяга с потусторонним корпоративным опытом. Это было эволюционное развитие, масштабирование с сохранением базовых ценностей и культуры компании. То, что в итоге произошло, — чудо, и я рад, что помогал этому чуду случиться.

— А как все-таки удалось не заадминистрировать компанию насмерть?

— Чтобы ответить на этот вопрос, придется объяснить, как на самом деле устроен «Яндекс».

Как на самом деле устроен «Яндекс»?

В мире насекомых есть такое неподъемное слово — трофаллаксис: trophe — питание, allaxis — обмен. Спросите любого рыжего муравья на планете: «Ты знаешь, что такое трофаллаксис?» И он ответит: «Обижаешь! Конечно, я знаю, что такое трофаллаксис. Кто же не знает, что такое трофаллаксис!»

Трофаллаксис — это вот что. Это когда сообщество живых организмов знает друг о друге все без слов и даже звуков. Это некая безошибочная коллективная интуиция, самоинформирующий социальный механизм, это когда муравейник все чувствует и ничего ты с этим не поделаешь.

Муравьи поглощают информацию в прямом смысле этого слова — они ее едят. Вместе с пищей, которой муравьи обмениваются между собой, они передают друг другу феромоны: феро — нести, омон — побуждать, вызывать. Это такая секреция, которую вырабатывают некоторые живые существа для обеспечения химической коммуникации в рамках одного вида. Желудок у муравьев тоже коллективный. По первому требованию одна особь отрыгивает пищу и кормит ею другую. Вместе с ней она передает ключевую информацию о состоянии всего муравейника, которую царица спускает сверху вниз при помощи своих феромонов, попадающих в общую «информационную среду» во время кормления ею личинок.

Любое сравнение, конечно, хромает, но нечто вроде трофаллаксиса наблюдается и в «цивилизации „Яндекс“». Она устроена не столько вокруг некоторого количества сильных, харизматичных людей, сколько вокруг определенного набора ценностей. Люди, которые умеют говорить на языке этих ценностей, попадают в «Яндекс», как в ловушку, и крайне редко из нее выбираются, потому что им некуда больше идти.

— Почему, даже став огромной, компания не утратила базовых ценностей? — спрашиваю Митю Иванова.

— Я уже говорил, но повторю еще раз: у ее истоков стояли люди, которые были идеалистами и остаются ими. И этот идеализм до сих пор является тем хребтом, тем скелетом, который крепнет и на котором все держится. Он обрастал мясом, но не заплыл жиром. В чем идеализм? В том, чтобы делать мир лучше. Не просто строить карьеру, зарабатывать деньги — это все вторично. А первична все-таки вот эта простая вещь — преобразование реальности. Это, может быть, звучит пафосно и даже наивно, но здесь надолго остаются люди, которые мотивированы именно этим.