За кровь и деньги

Большая часть сотрудников организации подчинялась непосредственно Зангане. Когда компания арендовала соседнее двухэтажное здание для размещения растущего числа сотрудников, Дагган позаботился о том, чтобы разместить офис Зангане рядом со своим. Он провел капитальный ремонт обоих кабинетов с полами из полированного светлого дерева и стеклянными стенами. Между кабинетами была установлена отдельная стеклянная дверь, чтобы сотрудникам не приходилось выходить в коридор для посещения друг друга. Офисное кресло Зангане было поставлено так, чтобы из него открывался вид на кабинет Даггана, где она могла видеть его, сидящего за длинным деревянным столом, который он установил. Это были невероятно близкие отношения. Их связь было трудно игнорировать, и со временем Дагган начал публично называть ребенка Занганех своим собственным сыном.

Молодой, недавно принятый на работу директор по управлению проектами Мария Фардис быстро поняла, что пытаться отличить Дуггана от Занганеха - грубейшая ошибка. Если вы имеете дело с одним из них, то вы имеете дело и с другим. Они были единым целым. Дагган мог быть обаятельным и любил поддерживать легкую атмосферу, в то время как Зангане отталкивался от мелких деталей. Вместе они управляли компанией в соответствии со своими личными достоинствами. Фардис не мог понять, как некоторые люди в Pharmacyclics не понимают этого.

Имея степень доктора философии по органической химии, полученную в Калифорнийском университете в Беркли, а также степень MBA, полученную в Университете Голден Гейт, Фардис пришла в Pharmacyclics из крупной биотехнологической компании Gilead Sciences. Фардис родилась в Иране, но открывшиеся перед ней в Америке возможности поразили ее. Она была полна решимости использовать их по максимуму. Амбициозная и способная, Фардис хорошо вписалась в западную культуру и была полна решимости стать звездой в своей области, хотя дивный персидский акцент, с которым она говорила, постоянно напоминал ей о ее прошлом.

Дагган всегда старался нанимать людей, подобных Фардису. "Никогда не берите на работу человека, который вас угнетает", - говорил Дагган людям, которые приводили к нему ученых из Массачусетского технологического института или гарвардских врачей, независимо от того, насколько они были гениальны. "Я не мог дождаться, когда этот парень уйдет". По мнению Даггана, ученые также должны быть продавцами, которые могут продать исследование и убедить врачей включить в него своих пациентов или убедить других участников процесса разработки, например, регулирующие органы, сделать то, что требуется. Ему нужны были такие экстраверты, как Фардис. Фардис также сблизило с Занганехом ее общее происхождение, и они разговаривали на фарси в офисе, иногда даже на совещаниях.

Нередко Зангане вела открытые беседы на непонятных для других языках. Иногда на совещаниях она обращалась к Рамзесу Эрдтманну, другому известному сотруднику, верному Дуггану, и делала замечания на немецком языке. Дугган, Зангане и Эрдтманн с удовольствием привносили в биотехнологию взгляд со стороны. Никто не мог утверждать, что Дагган не разбирается в бизнесе. Но работа в столь жестко регулируемой отрасли порой усложняла задачу по расширению границ. При тщательной проверке расходов Эрдтманн с немецким акцентом спрашивал: "Мы покупаем Volkswagen или Mercedes?". Аналогия, которая может быть обыденной в контексте недвижимости или автомобилей, не всегда уместна в биотехнологии. На одном из совещаний, где обсуждались усилия по увеличению набора пациентов для участия в испытаниях, Занганех высказал идею о том, что врачам, набравшим наибольшее количество пациентов, можно было бы давать какое-то вознаграждение, например, автомобиль. В другой момент Дагган поинтересовался, почему компания Pharmacyclics не может организовать рекламную кампанию для продвижения своего экспериментального препарата среди потенциальных пациентов. Дагган задался вопросом. Почему они не могут получить скидку на компьютерную томографию, которую они заказывают для исследований пациентов? Ветеранам биологических наук пришлось тщательно объяснять, что подобная тактика не допускается в отрасли, поскольку при принятии решения о включении пациента в клиническое исследование не может быть предвзятости. Дагган и Занганех в основном смирились с отказом, но продолжали побуждать людей к инновациям.

Несмотря на полученную динамику, реалии бизнеса диктовали, что для разработки PCI-32765 компании Pharmacyclics нужны еще деньги и еще больше опыта, и Боб Дагган был уверен, что партнерство с крупной фармацевтической компанией - лучший способ получить и то, и другое. Получить финансирование на фондовом рынке, где акции Pharmacyclics осенью 2011 г. стоили еще довольно скромно - 11 долларов , оценивая всю компанию менее чем в 800 млн. долларов, было бы дорого. Не только такие люди, как Уэйн Ротбаум и Джо Эдельман, охладели к истории Pharmacyclics. Ингибитор BTK компании Pharmacyclics по-прежнему не вызывал особого ажиотажа на Уолл-стрит.

Проблема лимфоцитоза продолжала омрачать перспективы препарата для многих убежденных инвесторов в биотехнологии. Компания OrbiMed Advisors, которая первоначально подняла цену на акции, когда Ротбаум пытался их купить, вскоре также продала свою позицию. Летом Дагган отправился в Нью-Йорк, чтобы привлечь дополнительный интерес инвесторов, но многие инвесторы сочли Даггана и Pharmacyclics странными. Резкое увольнение Ахмеда Хамди, который играл важную роль в общении с представителями Уолл-стрит, заставило некоторых инвесторов еще больше насторожиться. А Дагган продолжал вести себя необычно. На пляжной вечеринке, организованной Trout Group холодным августовским вечером в Хэмптоне, Дагган снял рубашку, надел плавки и нырнул в Атлантический океан. Остальные участники остались на берегу пляжа Flying Point Beach чистыми, одетыми и накрашенными, а Дагган в одиночестве плескался в волнах.

С другой стороны, Дагган вызвал интерес у некоторых крупных фармацевтических компаний. Однако этот интерес был далеко не полным. Не все фармацевтические компании хотели вести переговоры с Дагганом. AstraZeneca, крупный британо-шведский фармацевтический конгломерат, взглянув на Pharmacyclics, быстро отступила. Но Celgene, Novartis и подразделение Janssen компании Johnson & Johnson продолжали упорствовать. Переговоры продолжались несколько месяцев.

Помимо денег, Дагган хотел получить от любого партнерства с крупной фармацевтической компанией по PCI-32765 несколько основных моментов. Он настаивал на том, чтобы Pharmacyclics сохранила контроль над коммерческими операциями с препаратом в США. Дагган хотел, чтобы Pharmacyclics создала свой собственный отдел продаж в США и получала прибыль на крупнейшем в мире рынке, где он мог бы наклеить название Pharmacyclics на упаковку с таблетками. Для него также было важно сохранить регуляторную ответственность за препарат в США. Дагган планировал всегда присутствие сотрудников Pharmacyclics в зале заседаний FDA. Если препарат будет одобрен, то именно регуляторная стратегия Pharmacyclics позволит добиться успеха.

Для Даггана идея заключалась в создании жизнеспособной компании. Он сделал это первой целью в программном заявлении Pharmacyclics. Дагган также хотел, чтобы Уолл-стрит рассматривала ингибитор BTK как лекарство Pharmacyclics. Независимо от того, придет ли когда-нибудь время продавать Pharmacyclics, компания должна была выглядеть как жизнеспособное предприятие, а не просто поток роялти, стекающий со спины кита биотехнологий.

Как ни упорно Дагган торговался по этим пунктам, не все были готовы уступить ему. Цена, которую Дагган требовал за партнерство по PCI-32765, была недешевой и превышала всю рыночную оценку самой Pharmacyclics. Некоторые руководители компаний Novartis и Celgene, участвовавшие в переговорах, просто не собирались тратить большие деньги и позволять этим персонажам без опыта работы в области биологических наук - Дуггану и Маки Занганеху - руководить процессом.

Именно в компании J&J Дагган обнаружил наибольшую готовность к партнерству на своих условиях. Слова Питера Лебовица (Peter Lebowitz), руководителя подразделения Janssen Pharmaceuticals компании J&J по борьбе с раком крови, о том, что компания должна сделать все возможное, чтобы получить этот препарат, были услышаны на самом высоком уровне организации. Пол Стоффелс, руководитель отдела фармацевтических исследований J&J, начал прилетать в Саннивейл с Восточного побережья, чтобы напрямую вести переговоры с Дагганом.

Динамика власти в биофармацевтике менялась, и Стоффельс рано почувствовал это. Именно поэтому он нанял Лебовица. Крупные фармацевтические компании становились все более зависимыми от лекарств, разработанных более мелкими и узконаправленными биотехнологическими компаниями. Все меньше лекарств J&J создавалось собственными силами, и вскоре в ее конвейере разработок стали преобладать препараты, впервые созданные в других компаниях. Это были сейсмические изменения, которые только начали происходить в отрасли.