Захват рынков. Тактика и стратегия расширения бизнеса

Консолидировать группу компаний можно на основе товарного знака, патента или сертификации по стандарту ИСО 9000.

Вопрос для самоконтроля

1. Насколько понятна для вас созданная вами империя? Кто, кроме вас, знает все ее скрытые возможности и тайные ходы?

Глава 4 Армия теней

В предыдущей главе мы рассмотрели ситуации, связанные с оформлением организационно-правовой формы присутствия в новом регионе вашей компании. Но сам факт появления представительства, филиала или дочерней компании еще не говорит ни о чем. Комплект учредительных документов, стратегический план по захвату нового рынка (оформленный в качестве бизнес-плана с волнующим воображение показателем NPV), равно как и трудовые договоры с высококвалифицированным персоналом, никак не могут служить гарантией увеличения прибыли вашей материнской компании в следующем году. В какой-то степени вам придется начинать все с нуля, при этом, вероятнее всего, вам придется столкнуться с весьма серьезным противодействием (и будет хорошо, если это противодействие имеет открытый, а не завуалированный характер). Поэтому почему бы вам не вспомнить о «партизанских преимуществах»?

Речь идет о сбалансированности и эффективности вашего бизнеса. Размер ваших активов и количество сотрудников, занимающихся решением поставленной задачи, принципиального значения не имеют. Значение имеет лишь то, как вы будете действовать в условиях прессинга и насколько удачно сможете уклоняться от ударов. Сможете ли вы быть вообще незаметными для конкурентов?

Джек Траут в культовой книге «Маркетинговые войны» очень четко отмечает эти преимущества, называя их «партизанскими»: «Посмотрите, как организована типичная большая компания. Более половины людей занимаются тем, что обслуживают других работников. На "внешнем фронте" действует лишь малая часть корпоративной армии, и только она имеет дело с реальным противником – с конкурентами» [65] .

Крупные транснациональные компании строят сложные системы внутренней отчетности, и, как бы ни строилось взаимодействие между отделами, на принципе «разделяй и властвуй» или принципе солидарности, – зачастую вся работа в крупных компаниях сводится лишь к профессиональному умению избегать серьезных ошибок или хитроумному их сокрытию. В этом нет ничего удивительного, поскольку труд компании, добившейся успеха и завоевавшей хотя бы один рынок (выигравшей хотя бы одну войну), чрезвычайно регламентирован и бюрократизирован. Парадокс, но бюрократизация происходит автоматически, с расширением штата и увеличением прибыли. Креативные учредители, еще вчера начинавшие с нуля, с удивлением взирают на неожиданно появившегося монстра, большинство сотрудников их компании нередко имеют куда лучшие профессиональные резюме, чем резюме ее создателей, но вместо того чтобы реализовывать новые механизмы и внедрять что-то новое, эти сотрудники оказываются превосходными исполнителями, которые «никогда не ошибаются». Вернее, доказать любую профессиональную ошибку практически невозможно, поскольку их цель – не создавать перемены, а просто исполнять определенный набор обязанностей.

Лидеры корпоративного менеджмента основывают свои действия и профессиональные стремления на безупречном образовании, профессиональном опыте и прошлых успехах, круге общения с лидерами других корпораций, но едва ли они близки к настоящему лидерству. Настоящее лидерство присуще учредителям этих корпораций, а не менеджменту, который нередко может рассказать о теории лидерства из книг куда больше, чем создатели компаний. Их цель – не стимулировать перемены, а содействовать стабильности. Но для бизнеса стабильность опасна, поскольку любое существенное изменение обстановки (например, мировой финансовый кризис) может привести к полному ослаблению компании.

Но сложности бывают и у небольших компаний.

Ричард Фарсон сравнил крупные компании со штангистами, мышечная масса которых настолько велика, что они не в состоянии быть настолько же ловкими, как и гимнасты. С другой стороны, гимнасты, какой бы ловкостью они ни обладали, не имеют силы штангистов.Он приводит пример двух компаний: IBM и «Кай Про». Первая – тяжеловес среди компьютерных компаний. Однако эта компания не смогла конкурировать на рынке персональных компьютеров настолько успешно, насколько ей позволяли объективные предпосылки. Развернуть эту компанию в нужном направлении – все равно что развернуть океанский лайнер, и это стало проблемой. «Кай Про» — небольшая семейная компания, которой руководит талантливый электронщик. В этой компании в удивительно короткие сроки разработали персональный компьютер. Он быстро появился на рынке, однако при всем ее проворстве этой компании для успешной конкуренции с лидерами отрасли недоставало опыта, производственных мощностей и профессионального менеджмента [66] .

Небольшие креативные компании могут быть не менее эффективными, чем крупные. Все дело в менеджменте. В качестве примера обратимся к словам известного предпринимателя Виктора Бута, который занимался легальным бизнесом в сфере перевозок: «Знаете, я нормально официально работал, меня всегда можно было набрать по спутниковому телефону, и я был доступен. Да, мы работали очень хорошо, у нас было в компании 12 человек, но мы работали лучше, чем компании, в которых 300 человек. Да, мы зарабатывали, была хорошая команда управленцев. Мы были первыми. Всегда хорошо приходить первым на рынок, тогда ты можешь определять правила игры, и я никогда ни с кем не конкурировал. У меня были высокие цены, это все знали, но у меня всегда было много клиентов. Но, возможно, вы и правы, и именно тогда и начались проблемы» [67] .

Конечно, вы можете заглянуть в поисковик и увидеть, что этого предпринимателя обвиняли во многих нарушениях законов разных стран, и усомниться в корректности приводимого примера. Однако автор этой книги нигде не встречал каких-либо упоминаний о том, что его бизнес был убыточным или его компании терпели финансовые потери.В «партизанских» компаниях фактически не создается формальной организационной структуры, внутренних регламентов и должностных инструкций. Решения в таких компаниях принимаются очень быстро, поскольку их не требуется одобрять на советах акционеров или визировать у многих руководителей внутренних подразделений.

В действительности крупные компании зачастую неповоротливы, а небольшие компании более мобильны, поэтому при выходе на новые рынки предприниматели, стремясь минимизировать расходы, не набирают команды профессионалов, а ограничиваются одним руководителем высокого класса и скромным штатом. По подобной нехитрой схеме, кстати, построены многие представительства иностранных компаний в России (а также компании с иностранным капиталом).

Но в таком случае все тактическое развитие нового направления фактически передается под контроль к одному управленцу. Безусловно, он имеет все возможности по обмену опытом и получению консультаций у специалистов материнской компании, но здесь возникает непростая дилемма:

с одной стороны

– ограничивая свободу принятия решений управляющего «захватывающей» компании, материнская компания фактически ограничивает возможности по захвату нового рынка; так как многие очевидные для управляющего решения, принимаемые непосредственно «на месте», могут быть неоднозначно восприняты материнской компанией;

с другой стороны – предоставление свободы принятия решений управляющему «захватывающей» компании чревато риском излишне субъективного подхода управляющего (тактические ошибки; недостоверная отчетность в материнскую компанию и т. д.).

Однако в истории можно найти примеры грамотного построения структуры крупной организации, допускающие и поощряющие возможность роста и развития этой компании в новых регионах. В качестве примера можно привести средневековые военно-монашеские ордена. Интернациональные, известные и в наши дни (брендовые) ордена, такие как ордена тамплиеров, госпитальеров и т. д., были вынуждены отправлять часть собственных средств в Святую землю. Однако на Пиренейском полуострове создавались ордена местные, региональные. К ним можно отнести орден Сан-Хульян-дель-Перейро (позднее был переименован в орден Алькантары), орден Калатрава, Ависский орден, орден Монтегаудио и т. д. Кстати, региональные ордена поддерживались за счет властей (правителей). Власти также следили, чтобы ни один из этих орденов не возвышался над другим [68] .

Военно-монашеские ордена, как и другие тайные общества, – весьма удачный пример, поскольку в бизнесе нередко тайные общества используются как способ захвата рынка.

Под тайными обществами в данном случае нужно понимать закрытые негосударственные структуры, наиболее важные аспекты внутренней деятельности которых известны только посвященным (членам общества) [69] .

Автор, пожалуй, единственной научной работы о тайных обществах в России Т. П. Хозерова отмечает, что в жизни современной России роль тайных человеческих сообществ возрастает. Это относится не только к криминальным сообществам, но и к различного рода лоббистам на различных уровнях государственной власти и местного самоуправления, неявным общественным структурам, влияющим на ход социальных процессов [70] .Сложно спорить с Хозеровой и в том, что различные тайные общества сыграли ключевую роль на наиболее важных этапах истории человечества, будь то Великая французская революция или Война за независимость в Америке. Причем современное демократическое общество дает возможность самых различных толкований власти и ее скрытой сущности.

...

Сегодняшняя власть, по ее мнению, опутывает такой покров тайны, что практически невозможно точно установить, «кто есть кто» и «кто принимает решения» [71] .

Рассуждения о важности тайных обществ не так уж и отстранены от действительности. Например, в 1990 году в Италии Сильвио Берлускони, отрицавший членство в масонской ложе Propaganda 2 (Р2), был признан виновным в лжесвидетельстве, но освобожден от наказания по амнистии [72] . В прессе деятельность этой ложи нередко связывали с неофашистами и мафией (оружейной и наркотической).

Кстати, итальянский пример тоже вариант, использующийся в бизнесе. Р2 была организована по принципу максимальной закрытости и построена на принципах вовлечения лиц, занимающих важные государственные посты. Причем хитрость организационной структуры была такова, что доступ ко всему списку членов организации имел только один человек.

Впрочем, организационная структура корпорации, особенно транснациональной, вполне может быть сходна с организационной структурой тайных обществ. Например, преступных тайных обществ. Колумбийские наркокартели, итальянская мафия, китайские триады сегодня представляют собой высокоорганизованные корпорации, имеющие разветвленные сети сбыта, кадровую политику и являющиеся сами по себе известными на весь мир брендами (в широком понимании этого термина), но, разумеется, с преступными и аморальными целями.

Организационной структуре колумбийских наркокартелей присущи такие принципы управления, как специализация и разделение труда. Основные руководители в колумбийских картелях структурированы с использованием вертикальных корпоративных принципов, присущих любой легальной или нелегальной бюрократической организации. Однако нижние уровни картелей построены иначе. Здесь используется узкоспециализированная ячеистая структура. Причем ячейки изолированы друг от друга и находятся под жестким контролем и руководством сверху [73] .

Т. П. Хозерова отмечает, что безопасность корпорации и четкое выполнение предписанных функций обеспечены в колумбийских картелях взаимным контролем, основанным на страхе за свою жизнь и жизнь своих семей, а также жестком ограничении информации как о деятельности организации, так и о ее членах [74] .

Модель организации триад представляет собой жестко централизованную иерархию. Главенствует «большой брат» ( тай по), называемый также «голова дракона» (лунг тао). В его подчинении находятся четыре ранга руководителей, отвечающих за различные конкретные аспекты деятельности организации, и рядовые члены. Причем в структуре триад существует специальная должность для осуществления взаимосвязи с другими преступными сообществами и организациями — шо хай, а также эксперт по административным и налоговым вопросам [75] .

Итальянская мафия строится на основе семьи (ядра мафии), в которой происходит передача власти по наследству, и ассоциаций (групп из 15–20 человек из различных семей). Причем нередко создаются союзы на основе нескольких ассоциаций.

...

Приведенных примеров достаточно, чтобы понять: механизмы, используемые при построении транснациональных тайных преступных обществ, могут использоваться, да и, скорее всего, используются, при создании обычных транснациональных корпораций. Дело в том, что эффективность деятельности преступных обществ подтверждается получаемыми сверхприбылями, которые, впрочем, доказать не так уж и просто. Именно этот фактор принимается на заметку бизнесменами, стремящимися скопировать «эффективные модели управления».

При этом обязательно нужно учитывать, что криминальные организации – организации незаконные. Выживание этих организаций напрямую связано с отсутствием у большинства окружающих достоверной информации об их структуре (тайной), а также строгой ответственностью каждого ее члена.

Но вот что можно взять на заметку при захвате рынков, так это организационную гибкость транснациональных преступных компаний. Опять процитируем Хозерову: «Аналитики до сих пор не могут прийти к единому мнению относительно степени организованности триад. Происходит это потому, что при наличии строго формализованной структуры руководящего уровня исполнительные звенья, осуществляющие непосредственную преступную деятельность, действуют в рамках гибкой сетевой системы, которая может меняться от той или иной проводимой преступной операции» [76] .