Живой театр тренинга. Технологии, упражнения, игры, сценарии

Не секрет, что многие участники нуждаются в принятии, поддержке и повышении своей самооценки. Поэтому они делают выбор в сторону тренера, проявляющего искреннюю эмпатию в коммуникациях, в противном случае они также могут возражать.

Подавляющее большинство успешных руководителей и специалистов стремятся подтвердить позитивную самооценку, почувствовать себя успешными, значимыми людьми, продемонстрировать свой опыт и профессионализм. Как правило, они выбирают престижные тренинги, а также известного тренера.

Приведу пример из своей практики. Один из руководителей заказал корпоративный тренинг по тайм-менеджменту. На переговорах мы обсудили программу и условия работы, руководитель сказал свое веское «да» по всем тематическим позициям программы. Каково же было мое удивление, когда с самого начала он начал мне возражать, критикуя практически каждый мой шаг. Руководитель последовательно доказывал, что инстру менты ТМ не нужны в его компании, ориентированной на динамичный рост. «У нас работают без выходных и остаются после окончания рабочего дня!» – говорил руководитель. Когда я сформулировала тезис о том, что сотрудники имеют не только рабочие цели и задачи, но также потребности в общении с семьей и близкими людьми, то руководитель воскликнул: «Все свои потребности я удовлетворяю на работе!»

Я понимала, что руководитель подтверждает свою значимость и управленческую позицию на тренинге, и проговорила согласие: «Я вас понимаю: стратегические цели развития бизнеса требуют высокой интенсивности со стороны персонала». Но потом позволила себе уточнить цели тренинга: «Однако мы обсуждаем инструменты тайм-менеджмента, помогающие повысить организационную эффективность сотрудников и в течение планируемого времени выполнить максимальное количество рабочих задач». Руководитель принял доводы, и инцидент был исчерпан.

Многие участники нацелены на расширение профессиональных контактов, они рассказывают о себе и своей компании, активно участвуют в играх и упражнениях, раздают визитки.

Наконец, практически все слушатели хотят повысить квалификацию, чтобы развивать карьеру и больше зарабатывать; они стремятся соотнести собственные знания со знаниями других участников, выбирают актуальные тренинги, связанные с их рабочим функционалом и, разумеется, опытного тренера.

Третий навык эффективной работы с возражениями – это навык различения истинных и ложных возражений участников.

Когда участник тренинга не соглашается, возражает и говорит нет, тренеру нужно распознать: это истинное, содержательное возражение или ложное? В случае ложного возражения слушатель говорит одно, а на самом деле смысл его поведения – в другом. Он не говорит правды в силу многих причин: не доверяет тренеру или группе, не хочет учиться и формулирует отговорку, самоутверждается и демонстративно привлекает к себе внимание.

Я заметила, что почти всегда участники, которые опоздали на тренинг на значительное время, начинают возражать, даже не вникнув в тематику обсуждаемого вопроса. Неосознанно они стремятся преодолеть чувство вины, возникшее в результате опоздания и продемонстрировать негласный принцип: «Защищаясь, нападай». К содержанию тренинга это не имеет никакого отношения, поэтому я обычно говорю так: «Посидите 15 минут, вникните в содержание тренинга, а потом задавайте вопросы или формулируйте возражение».

Существуют техники работы с ложными и истинными возражениями. Начнем с первых – навыков работы с ложными возражениями.

Четвертый навык – работа с ложным возражением с использованием техник «Предположим, что это так…», «Хорошо. Давайте сделаем так, как вы предлагаете…»

Я часто использую этот навык, когда вижу, что любой мой ответ на возражение вызывает не согласие, а упорство в отстаивании высказанного возражения или эскалацию новых возражений. В этих случаях нужно говорить: «Хорошо, давайте так и сделаем! Вы согласны?» И поскольку в случае ложного возражения нет смысла предпринимать действие, на котором настаивает слушатель, он обычно отказывается от своего возражения.

На одном из тренингов по бизнес-этикету была поставлена задача разработать корпоративный стандарт внутренних коммуникаций в компании. Первый принцип, который мы начали обсуждать, предполагал отказ от ненормативной лексики, пронизывающей все контакты сотрудников внутри компании.

В группе находились преимущественно мужчины, и один из руководителей начал читать заранее подготовленные тексты Александра Пушкина и Александра Куприна, насыщенные русским матом. Тем самым участник давал понять, что если даже классики русской литературы позволяли себе переходить на древний русский «язык», то в ходе решения сло жных рабочих задач такие «коммуникации» могут быть полезными.

Все глаза участников группы были обращены на меня, и я сказала: «Конечно, я люблю русскую классику! Хорошо, давайте так и напишем на сайте компании: “В нашей компании ценится русская классика, и поэтому при обсуждении сложных вопросов мы переходим на ненормативную лексику!” Разумеется, никто не поддержал мое предложение, и в стандарте внутренних коммуникаций было сформулировано правило отказа от ненормативной лексики.

Пятый навык работы с ложным возражением можно назвать «Что-нибудь еще?» Такая техника хорошо работает, когда слушатель говорит о своих личных проблемах, напрямую не относящихся к теме обучения. Если тренер выразил сочувствие и проявил поддержку, а слушатель ждет, чтобы было уделено больше времени на решение его личной трудности, можно отослать решение этой проблемы на время после тренинга. В данном случае участник успокоится, а тренер получит возможность вернуться к теме тренинга.

Однако если слушатель продолжает формулировать свои проблемы, будет полезным прояснить возникшую ситуацию и спросить: «Да, я понимаю. Есть еще трудности?», «Да, понимаю вас. Есть еще причины для нас отходить от темы тренинга? Или мы можем вернуться к обучению?»

Я проводила корпоративный тренинг МВА в российской компании, которая готовилась к продаже. Участники тренинга высказывали свои опасения, что будут уволены в ходе оптимизации численности персонала, и по этой причине говорили о том, что им нет смысла учиться. Я сформулировала несколько преимуществ обучения, например таких, как «Обучение – это всегда польза для сотрудника», «Обучение позволяет повысить свою стоимость на рынке, если придется искать новое место работы», «Обучение – это всегда интересно и в любом случае мотивирует к достижению высоких результатов». Однако, тревожась за свое положение в компании, люди хотели получить именно сочувствие и эмоциональную под держку, а не учиться.

Мы вернулись к теме обучения только после таких моих вопросов: «Я хорошо вас понимаю! Есть еще причины не учиться, а обсуждать ситуацию продажи?», «По-человечески мне жаль. Есть ли другие причины отказа от обучения, которое оплатила ваша материнская компания?» И поскольку других причин мы не могли выделить, я вернулась к теме тренинга.

Ложное возражение, как бы там ни было, это поведение с двойными стандартами, поэтому шестой навык работы с ложным возражением – искренняя, открытая позиция тренера и его прямые, откровенные вопросы к группе. Конечно, искренность только условно можно назвать «техникой», однако она работает в самых сложных ситуациях, и за честность группа может простить тренеру многие шероховатости в обучении.