Жизнь внутри пузыря. Неформальное руководство менеджера по выживанию в инвестируемом проекте

Как распознать проект второго рода, я говорил выше. Основной признак — начало шумного пиара до начала реальной работы и отсутствие чётких планов даже у высшего руководства.

Но даже придя в хороший, основательный проект первого рода, с внятной идеей, хорошей командой и разумными инвесторами, следует хорошо понимать, зачем ты это делаешь. Иначе неприятности в любом случае практически гарантированы.

Заранее определить свои цели в компании

Поступать на работу в инвестируемую компанию или стартап из романтических побуждений, потому, что это просто интересно — довольно естественный шаг, но он всё-таки не очень разумный. Для топ-менеджера, конечно. Для рядового разработчика или менеджера проекта это совершенно нормально и на определённом этапе жизни неизбежно.

А вот для топ-менеджера хорошо бы более точно понимать, зачем он идёт в такую компанию, какие у него цели, когда эти цели могут считаться выполненными или наоборот, должны быть признаны провалившимся, недостижимыми.

Такими целями могут быть: получение доли (опциона) в компании, получение большей публичности, обучение, получение опыта и связей, выполнение каких-то проектов, которые давно хотелось сделать и т. п. То есть получение того, что иначе, в старой компании или в своём бизнесе, получить трудно. [10]

Скажем, когда меня спрашивали в 2000 году, зачем я пошёл в Портал из собственного бизнеса, я отвечал — чтобы посмотреть, как работает большой интернет-бизнес. Если хочешь построить и иметь свой отель, неплохо годик-другой поработать менеджером в чужом отеле. Ну и задача сделать новый Портал своими руками была заманчивой.

10

Как я уже говорил в примечании, неэтичные цели топ-менеджеров, наподобие «набрать откатов», «отпилить инвестиционных денег себе», «подогреть свой проектик» я тут не рассматриваю.

А вот цель просто получать стабильный высокий заработок и интересную работу в течение года-двух-трёх — плохая, негодная цель. За это же время человек, способный быть топ-менеджером в большом инновационном проекте, вполне мог бы построить свой бизнес с нуля или взять инвестиции «под себя».

Если вы всё-таки имеете цели не романтические, а конкретные, вам хорошо бы их зафиксировать на бумаге в договоре с инвестором.

Договариваться «на берегу» и на бумаге

Как я говорил выше, часто при найме менеджмента в новый проект, в стартап, наниматель старается обещать много, но как можно туманнее. Бывает, что в виде обещаний раздают чуть ли не 200 % акций будущей компании.

Достаточно почитать истории про скандалы, случающиеся перед выходом на IPO (хотя бы про несколько сотен исков сотрудников и внешних исполнителей к поисковику Кругл в 2004 перед его выходом на биржу), чтобы понять, что раздача невыполнимых или невыполненных в будущем обещаний — это довольно распространённый случай в хайтековском бизнесе.

Бумага в этом случае очень помогает, она просто необходима. Другое дело, что контракт на опцион или долю нужно очень грамотно и тщательно составлять, и тут важны в первую очередь критерии достижения заявленных целей — как основания для выдачи доли или другого вознаграждения.

Иметь метрику для измерения достижений

К сожалению, очень часто инвестор, нанимая топ-менеджера, имеет в голове какие-то заранее заготовленные уловки, которые он собирается применить в будущем при расчётах или увольнении («скажу ему, что работа провалена, потому что доходы не выросли на порядок, что отношения в коллективе как-то не сложились, что вот он не смог договориться с Микрософтом и Газпромом и т. п.»).

Чтобы не услышать туманное: «ну ты знаешь, а мы тогда рассчитывали на совсем другой результат, поэтому награждать тебя неправильно», хорошо бы оговаривать с нанимателем легко проверяемые параметры результата. Это может быть объём продаж, выпуск конкретных проектов, просто условие проработать в проекте 2 года и т. п. Чем более точные количественные показатели вы впишете в договор, и чем меньше их будет, тем проще будет потом торговаться о выполнении обещаний инвестора.

А торговаться «по месту» придётся практически наверняка, несмотря на твёрдые обещания и даже аккуратно составленные бумаги в самом начале. Люди и отношения за год-два сильно меняются, особенно в ситуации, когда вы уже сделали всю работу, проект успешно работает, и инвестору осталось только сэкономить на вашем вознаграждении.

Найти здоровое ядро

При бурном найме в начале проекта в компанию попадают, мягко говоря, разные люди. Тут и родственники-друзья инвестора, и шарлатаны разных мастей, и просто случайные люди, которых засосал пылесос быстрого найма и высоких зарплат.

Вам нужно распознать в этой массе и соединить в своего рода социальную сеть людей из разных отделов, кланов, групп, мотивированных делом, а не интригами или шкурными интересами.

Распознать их достаточно легко — это те, кто говорит кратко, разумно и по делу на совещаниях, а после совещаний выполняет принятые на них решения.

Эта социальная сеть, однажды создавшись, довольно устойчива и сама себя поддерживает (так же, как поддерживают себя существующие в компании параллельно негативные социальные сети лентяев, взяточников и расхитителей, карьеристов и интриганов). Обычно она горизонтальна, то есть пронизывает все подразделения — вы находите нормальных, разумных, работающих людей в маркетинге, пиаре, разработке, финансах, администрации, охране, распознаёте друг друга и начинаете друг на друга опираться.

Заниматься делом

Вам обязательно будут мешать работать антисистемные социальные сети внутри компании, и какое-то время придётся потратить на противодействие им. Но нельзя слишком сильно увлекаться борьбой с разными дураками и вредителями. Основной принцип, который помогал выжить в Портале лично мне — работа вперёд.

Если ты даёшь результаты и держишь небо — уволить тебя или опорочить гораздо труднее. А интриганы, вредители и расхитители в разборках перед лицом хозяев обычно не могут ничего положить на стол — ведь их рабочее время было занято другими делами, они плели интриги.

Поэтому часто можно без особых опасений отойти в сторону от очередной свалки и просто пойти работать.

Есть конечно, ключевые точки, в которых нельзя отсутствовать, чтобы не пропустить принятие стратегических решений — формирование бюджета, назначение топ-менеджеров, планирование развития.

Экранировать подчинённых от инвестора

Инвесторы часто развивают чудовищное давление на сотрудников проекта. У них много восхитительных идей, они не понимают, почему всё делается так медленно, у них есть ощущение, что они могут продвинуть ваш проект настолько же быстро, как они продвигают свой собственный бизнес. Ведь главное, с их точки зрения, уже сделано — идеи озвучены, деньги даны. Осталось всего лишь менеджерам компании выполнить обещанное.