Знание-сила, 2003 № 04 (910)
Шрифт:
Русские идут. На Большую Биржу. Заголовок из New York Times, Ноябрь, 1996 год
Картинка из хронологии NYSE 1996 год
Оказавшись на своих ногах, «ВымпелКом» уверенно зашагал в будущее. И почти пять лет — до мая 2001 года — этим движением руководил основатель компании Зимин. За это время число абонентов «Би Лайна» увеличилось в 40 раз — с 50 тысяч до 2 миллионов. Огромный
Команда единомышленников, связанных личными отношениями и общим энтузиазмом, превращалась в разветвленную организацию с многими сотнями сотрудников. При этом отделы, связанные с абонентской службой и маркетингом, росли гораздо быстрее, чем технический и финансовый отделы. Если вначале технические возможности определяли абонентскую политику, то затем, наоборот, возможности рынка стали диктовать направления технического развития. В условиях конкуренции обходительность сотрудников абонентской службы значила не меньше, чем качество связи и ее цена.
Но у некоторых ветеранов экономические инстинкты были слишком крепко связаны с их советским опытом, и, по их мнению, для России все эти западные штучки — вроде обходительности с абонентами — были излишествами. Кому нужен телефон, тот и так его возьмет. Почему-то трудно было понять, что взять могут в другой компании. Зимину приходилось вмешиваться в возникавшие на этой почве конфликты, и, что было особенно тяжело, приходилось расставаться с некоторыми ветеранами, несмотря на все их заслуги при создании компании.
На первых порах Зимин исходил из того, что если под рукой оказался способный — дееспособный — человек, то надо подыскать ему место в компании, пусть даже для этого и придется как-то изменить ее структуру, — чтобы этот способный человек реализовал свои способности. На первых порах, когда компания мала и опирается на группу энтузиастов-созидателей, это — разумный подход. Но когда компания вырастает из «семейного» масштаба до сотен человек, этот подход отказывает. Исходить надо из стратегии компании, из продуманной структуры бизнеса, и только потом задавать вопрос, есть ли в компании место для данного человека, пусть и талантливого.
После выхода на биржу NYSE в 1996 году «ВымпелКом» продолжил свой курс на стратегическое партнерство с западным бизнесом. Другого пути, собственно, и не было у компании, желавшей сохранить свою самостоятельность и конкурировать с компаниями, имевшими в своем распоряжении «административный ресурс». В 1998 году «ВымпелКом» нашел себе партнера — норвежскую сотовую компанию «Теленор», которая приобрела 25 процентов акций «ВымпелКома». При этом не только западный капитал стал работать на российскую компанию — и, значит, на российских ее абонентов, — но и западные менеджеры. Это было взаимное желание. «Теленор» хотел, чтобы его люди присматривали за тем, как используется вложенный капитал, а «ВымпелКом» стремился получить первоклассных менеджеров, чтобы те, делая свое дело, еще и передавали свой западный опыт российским коллегам.
Английская речь звучала в офисах «ВымпелКома» и даже на Совете директоров. Зимина это нисколько не смущало. Главное, чтобы говорили дело, а на каком языке — не столь важно. Зимин в этом был не оригинален. Когда Петр I решил завести в России науку, он велел не только привезти из Европы ученые книги, но и организовал утечку научных мозгов из Европу в Россию. Российские академики Леонард Эйлер, братья Бернулли, Христиан Гольдбах по-русски не говорили, но без них вряд ли бы так скоро появились в России собственные невтоны и платоны — Ломоносовы, Лобачевские и Менделеевы. В науке помимо книжных знаний есть еще и ремесло и искусство, а этому лучше всего учиться в живом личном общении. Еще более это относится к менеджерскому делу, которого в советское время просто не было.
Именно сильная менеджерская команда позволила «ВымпелКому» добиться успехов и справиться с трудностями, прежде всего с головокружением от успехов, когда «ВымпелКом» на какое-то время стал крупнейшей компанией в отрасли,
и с тем ударом по голове дефолтом, который компания — наряду с другими — получила от российского правительства в aBiycre 1998 года, и с теми российскими ударами, которые компания получала индивидуально.На рубеже тысячелетий перед «ВымпелКомом», однако, встала обычная проблема капитализма, но очень серьезная, — проблема стратегии развития. До того сотовая связь развивалась в основном в столице, и этап этот подходил к завершению. Вместе с тем мобильный телефон стал по карману достаточно осязаемому слою нестоличных россиян. Перед сотовыми компаниями открылись широкие просторы родины. Две извечные российские беды — дураки и плохие дороги — в данном случае действовали с разными знаками. Плохие дороги — большой плюс для развития мобильной связи. Как иначе попавшему в беду автомобилисту подать сигнал SOS? Да и российская протяженность дорог делает проводную телефонию иногда слишком дорогим удовольствием. Однако, чтобы осваивать российские просторы, нужны были не только хорошие менеджеры, но и очень просторные инвестиции.
Вступив в переговоры с потенциальными инвесторами и обсуждая с ними возможные формы соглашения, Зимину пришлось вспомнить суровый урок предпринимательской жизни: не всякому сильному менеджеру есть место в компании в данных обстоятельствах. И применил это... к себе самому. В тех обстоятельствах, в которых «ВымпелКом» оказался в начале 2001 года, Зимин понял, что интересы его дела — интересы его компании — требуют его ухода от руководства.
Инвестор должен был увериться, что капиталовложения будут работать наилучшим образом. Для этого инвестор хотел получить весомый пакет акций — 25 процентов, — чтобы иметь право решающего голоса. Кроме того, совмещение в одном человеке собственника и менеджера нездорово для компании, надежно стоящей на ногах, хотя такое совмещение и естественно, и даже неизбежно в стадии рождения и становления компании. Функции собственника и менеджера существенно различаются и могут иногда войти в конфликт. Когда эти роли совмещаются, компания слишком сильно зависит от одного человека. А это тоже нездорово.
Все эти проблемы разом Зимин и предложил решить своим уходом. В мае 2001 года его предложение было принято, и общее соглашение подписано. Часть своих акций он продал инвестору и руководство компании передал профессиональному менеджеру Дж. Лундеру — молодому норвежцу, который уже зарекомендовал себя работой и в «Теленоре», и в «ВымпелКоме».
Это был первый подобный случай в истории (нового) российского предпринимательства. И личный триумф самого Зимина. Одним из признаний этого стала полгода спустя почетная российская награда в мире бизнеса — премия «Олимп» в категории «Репутация». Этой премией отмечают высокую репутацию предпринимателя в российских и международных деловых кругах, и церемония вручения происходит в Большом театре.
Зимин говорит, что принять решение помог ему его возраст, — в 2001 году ему исполнилось 68 лет. Но имеющим с ним дело ясно, что в данном случае «все врут календари» — энергия и тяга к новому у него нисколько не угасли. А руководство сложившейся компанией не дает достаточного простора. Может быть, именно новаторский дух и побудил его искать себе новое дело.
Новое дело, которое себе избрал Дмитрий Зимин, еще слишком юно, чтобы о нем говорить подробно. Его цели — поддержка российской фундаментальной науки и популяризация науки в обществе.
Фундаментальная наука имеет наименьший сиюминутный практический потенциал и поэтому не может рассчитывать на коммерческий интерес к ней. Но в общечеловеческой перспективе, как видно из истории, этот потенциал максимален. «Нет ничего практичнее хорошей теории» — этот афоризм любят не только физики-теоретики. Дмитрий Зимин убедился в его справедливости на собственном опыте. Вопрос только в том, чтобы нашлись люди, для которых поиск хорошей теории может стать делом жизни. Такие люди, как свидетельствует история, рождаются сами собой. Надо только дать им возможность осознать свое призвание и реализовать его. На это и направлены программы поддержки, созданные на средства Зимина.