100 рассказов о стыковке. Часть 1
Шрифт:
К сожалению, не все складывалось гладко у Бушуева в отношениях с руководством: и в предыдущие годы — с Королевым, и позднее — с Мишиным, а главное — с нашим министром Афанасьевым. Все это отражалось на условиях работы над проектом и отчасти — на нас, его активных участниках.
Среди американцев Бушуев быстро приобрел хорошую репутацию, они обращались к нему не иначе как Профессор (он действительно преподавал и заведовал кафедрой в Физтехе, не бросая эту дополнительную нагрузку в самые трудные годы ЭПАСа). Надо отметить, что по стилю руководства наш директор был чем?то близок американским коллегам, которые не очень любили сильных, явных лидеров.
Американский технический директор Глен Ланни — очень деятельный человек разносторонних способностей. Чувствовалось, что ему в жизни пришлось много учиться и работать над собой. Когда через пару
Чего недоставало Ланни, как мне кажется, на этом посту, так это опыта и умения конструировать, того, что давало знание техники изнутри, от ее истоков. Такие качества приобретаются только при самостоятельном проектировании. Надо сказать, что к началу 70–х годов корабль «Аполлон» был полностью отработан и уже в течение нескольких лет летал в космос. В совместном проекте его требовалось лишь приспособить, адаптировать к новым условиям и задачам. Выбор НАСА диктовался, наверное, этими соображениями, к тому же оператор, как правило, больший политик, чем конструктор. И, наконец, самое последнее (но… the last but not the least), Ланни происходил из той самой изначальной «Группы, озадаченной космосом», которую возглавлял Гилрут.
Надо также отметить, что в НАСА заканчивалась эпоха дизайнеров и наступала эра операторов. Характерно, что вскоре руководитель разработок всех американских космических кораблей Гилрут передал бразды правления корифею операторов всех этих проектов Крафту, тоже члену Группы.
При новой встрече осенью 1991 года меня удивило то, что отпущенный из НАСА на пенсию еще в рассвете сил, обладая уникальным опытом, Ланни выполнял тогда более спокойные, в каком?то смысле второстепенные обязанности. Он стал начальником отделения фирмы «Рокуэлл» в Хьюстоне. Еще четыре года спустя, в начале 1995 года ветеран НАСА впервые попал к нам на предприятие, которое в течение всех лет работы над ЭПАСом оставалось за сценой, будто его вообще не существовало. Казалось, вся космическая техника рождалась сама собой, словно ее приносил журавль, совсем как маленьких детей.
Ланни не был дизайнером, то есть конструктором, зато он был непревзойденным оператором космических кораблей, астронавтом на Земле, умел «летать» в космос, не выходя из ЦУПа, прокручивая мыслимые и немыслимые полетные ситуации в своем «персональном компьютере». Он прошел ни с чем не сравнимую школу полетов «Меркурия», «Джемини» и «Аполлона» на Луну. Его способность анализировать различные ситуации в большой космической системе была подобна мышлению шахматного гроссмейстера. На посту технического директора эти качества не только помогали Ланни решать чисто технические вопросы. Руководитель подобного уровня должен постоянно оценивать ситуацию, принимать решения, ориентируясь в более широком спектре проблем. Директору международного проекта приходилось следить за политической обстановкой, учитывать мнение больших администраторов, включая высшее руководство страны.
Вскоре после подписания межправительственного соглашения американскому техническому директору дали очень большие, можно сказать, необычные по американским стандартам, полномочия. После окончания лунной программы в декабре 1972 года ему подчинили офис программы «Аполлон» (Apollo Spacecraft Program Office). Дополнительно он стал распоряжаться финансированием, заключая контракты с фирмой «Рокуэлл» и другими субподрядчиками. Дело в том, что организация космических разработок в США существенно отличалась от нашего подхода, для которого характерны единоначалие главных и генеральных конструкторов, обладавших почти не ограниченными полномочиями. В НАСА гораздо больше полагались на «систему», многоступенчатую организацию работ во времени и в пространстве, то есть с распределением обязанностей по различным подразделениям и фирмам с перекрестным контролем.
Координация обеспечивалась несколькими офисами. Один из них — офис пилотируемых программ в штаб–квартире НАСА в Вашингтоне — больше отвечал за политику, в первую очередь за отношения с Конгрессом, а также с общественностью. В начале 1972 года директором этого офиса стал Честер Ли, которого все, включая нас, русских, звали капитаном Ли (ранее он служил в ВМС США).Техника контролировалась путем многочисленных и многоступенчатых проверок на этапных ревю, ревизиях конструкции, с которыми нам пришлось столкнуться впервые в совместном проекте. Разобраться в этой системе поначалу было трудно, как, впрочем, и работать в ней.
В целом техническим директорам проекта взаимодействовать было совсем не просто. Тактические цели часто оказывались разными, а обязанности и правила поведения отличались порой еще больше. Чтобы сохранить единство в главном, продвигать совместный проект вперед, им приходилось проявлять большую терпимость и гибкость. Неудивительно, что перед внешним миром они старались подчеркнуть это единство. По совету своего главного дипломата, Бушуев не раз повторял: «У нас с доктором Ланни только одно противоречие, он пьет черный кофе, а я — со сливками». Ланни охотно соглашался: «Да, Бушуев — белый, а я — черный».
В конце концов Ланни вместе с Бушуевым довели проект до успешного завершения.
Кэдвел Джонсон, мой коллега–дизайнер, не был главным конструктором проекта в прямом понимании этого слова. Тогда я совсем мало смыслил в расстановке сил в НАСА и не до конца понимал организацию работ в нашей РКТ. Когда много лет спустя мне стало казаться, что я начал разбираться в том и другом, пришли 90–е годы, и все смешалось в моей голове, и не только в ней.
После начальной стадии конструирования проектанты–дизайнеры НАСА передавали свои разработки в руки кураторов, которые работали с промышленными фирмами. Головным подрядчиком, создавшим в 60–е годы корабль «Аполлон», была фирма «Рокуэлл». Проектом же по–прежнему руководило НАСА во главе с техническим директором. Отвечало оно и за взаимодействие с нами.
На июньской встрече, как и на первой встрече в Москве, Джонсон представил несколько вариантов совместного проекта. В заседаниях нашей группы РГЗ он участвовал эпизодически, передав основные дела Дональду Уэйду — одному из руководителей отделения механики в ЦПП. Дан был спокойным, даже несколько медлительным человеком, работалось с ним довольно легко. Его правой рукой стал Роберт Уайт — инженер и координатор, а настоящими дизайнерами были Уильям Криси и Дж. Джоунз. На наших глазах между ними развернулась конкуренция. Последний был человеком импульсивным, склонным к обобщениям и громким фразам. Мы его прозвали Сенатор Джоунз. Криси, все его называли попроще — Билл, работал более спокойно и методично, как настоящий конструктор. Как выяснилось позднее, он умел творить не только головой, но и руками. Про таких крепких и надежных парней написал наш Высоцкий: «…спины не гнул, прямым ходил и голове своей руками помогал». В конце концов, Билл стал основным НАСАвским конструктором АПАСа.
Основная задача для РГЗ на июньской встрече заключалась в том, чтобы составить и согласовать техническое задание (ТЗ) к новому стыковочному устройству, пригодное для конструкторов обеих стран. Обе стороны, как скоро выяснилось, собирались разрабатывать механизмы по–разному, основываясь на своем опыте, традициях и технической базе.
Несмотря на трудности, мы развили успех, основу которого заложили на предыдущей встрече. Позднее Джонсон признался, что не ожидал от нас такой прыти: идти на совершенно новую совместную разработку, такой откровенности и открытости, желания двигаться навстречу. Удивляться было нечему. У меня и моих коллег энтузиазма делать новое интересное дело хватало с избытком. К счастью, тогда нас никто не сдерживал, и мы в конце концов оправдали доверие.
Технические директора Бушуев и Ланни сами руководили проектными группами РГ1. На начальном этапе такое совмещение было полезным, проект только завязывался. Позднее РГ1 оказалась перегруженной, и от нее вскоре отпочковалась РГ5 — группа обеспечения жизнедеятельности и РГ0 — группа управления проектом. На июльской встрече будущую РГ5 представлял И. В. Лавров, работавший начальником отдела в нашем КБ. Он одновременно озадачил и очаровал коллег. Осматривая аполлоновский скафандр, Илья Владимирович подвел итог смачной фразой: «Хорошо сделали, засранцы». Переводчица Наталья Латтер, бывшая одесситка, удачно перевела ее на английский.