45 татуировок менеджера. Правила российского руководителя
Шрифт:
В конце 2012 года я наводил порядок на столе, разбирал старые бумаги и обнаружил целую стопку объяснительных записок годичной давности. Объяснительные записки эти писали мне сотрудники, которые в течение двух недель опоздали на работу больше двух раз. Я делал это для того, чтобы показать подчиненным: система управления реагирует на такие проступки, как опоздание.
И вот разбираю стопку объяснительных записок и с удивлением обнаруживаю, что в компании спустя год не работает ни один из этих людей.
Представляете, ноль! А в каждого из них вкладывали деньги, ресурсы, время, силы и нервы мои менеджеры!
Учитывая специфику департамента продаж, а именно то, что мы расстаемся с сотрудниками при невыполнении
Отсюда вопрос «просто опозданий» перешел в категорию «особой важности».
Этот сигнал должен быть первым для руководителя любого подразделения: при одной и той же повторяющейся ситуации, касающейся дисциплины, вероятность невыполнения задач близка к 100 %.
Потому что опоздание – это лакмусовая бумажка отношения к текущей работе.
Человек, не умеющий самоорганизоваться, будет так же относиться к любой задаче, которая перед ним стоит. И к следующей, и еще к одной…. А потом он либо сам тихо сольется, либо придется расставаться по вашей инициативе.
Татуировку, автор которой – наш известный полководец Александр Васильевич Суворов: «ДИСЦИПЛИНА – МАТЬ ПОБЕДЫ», – мне набили в гражданском вузе, куда я перевелся из военного института. В армии я привык посещать все занятия и по привычке посещал их и в новом университете. При этом на некоторых парах я присутствовал вообще один (!). Но был один предмет, на котором я с удивлением заставал всех своих однокурсников. 100 % состава приезжали на занятия! Потому что все знали: если не ходить, экзамен этому преподавателю не сдать. Никогда. И никакая причина не могла помешать посетить лекцию! Ни работа, ни сон, ни семья, ни потоп, ни метро, ни диарея! НИ-ЧЕ-ГО!
Преподаватель создал такую систему, при которой легче было прийти, чем не прийти. Вот все и ходили. Да еще и предмет знали.
Однажды я был поражен ситуацией, которая не могла привидеться даже в самых буйных фантазиях. Приехал я лет пять назад в свой родной город Балабаново Калужской области. После того как Артамонов стал губернатором этого региона, возле моего дома начали появляться крупные европейские заводы, а соответственно, и рабочие места. И все местные половозрелые мужчины стремились попасть работать на эти заводы.
Я попал на большое застолье взрослых людей, которое продолжалось обычно до утра, и все говорило о том, что этот раз тоже не станет исключением. Правда, один из мужчин, обычно очень сильно любивший переупотребить алкоголь, грустно сидел в сторонке и попивал томатный сок. Звали его дядя Гена, когда-то он был прапорщиком РВСН.
Я пошел к дяде Гене и спросил, уж не заболел ли он. Ведь уже и вспомнить не могу, когда последний раз видел дядю Гену трезвым. Неужто пить бросил?
Дядя Гена в большой печали сообщил мне, что ему завтра на работу, вот он и не пьет.
Вот так новость! Когда же это дядю Гену останавливало-то? Решил узнать, где же он работает. Выяснилось следующее. Открылось у нас крупное финское предприятие по изготовлению картонной упаковки. И начали менеджеры подбирать себе персонал. Набрали работящих мужиков, а через три дня половину уволили. Дело в том, что прямо на проходной сотрудник попадает в некую капсулу, которая реагирует на пары алкоголя. Если алкоголь в крови есть, сотрудник не допускается до производства, и его очень быстро увольняют. Эта норма прописана в трудовом договоре. Политику эту предприятие держало уже пять лет, и ни одного исключения, прощения, предупреждения не было. Даже если ты мастер высшей квалификации, даже если ты работаешь со дня открытия завода. Никому исключений не делается. Тем более желающих попасть на этот завод – хоть отбавляй! Дорожишь
своим местом – значит, не пей за сутки до смены.Вот дядя Гена и грустил. Работу свою он любил очень.
Вот это последовательность! Вот это требования дисциплины!
Что самое интересное – это стандарт работы европейской компании для русских людей! У нас же многие пытаются сделать все наоборот: берут бизнес-модель европейской компании и пытаются наложить на нас. Не нужно брать стандарты Siemens и перекладывать их на наш менталитет! Русский человек не понимает, когда ему дают послабления. Он всегда будет считать, что:
1) он это заслужил;
2) теперь так будет всегда;
3) что-нибудь еще можно отжать у работодателя.
Увы, это так. И не надо в вопросах дисциплины быть «добреньким начальником» для своих людей, потому что тем самым вы автоматически подписываетесь под декларацией о готовности пожертвовать своими людьми ради того, чтобы «быть хорошим и добрым» в чьих-то глазах.
Ваша доброта ведет к тому, что в итоге все проиграют. И задача не будет выполнена, и людей потеряете.
Так что, если хотите, чтобы ваше подразделение было боеспособным, – требуйте железной дисциплины. От всех, включая себя самого. И под татуировку место на себе найдите, чтобы никогда об этом не забывать.
42. Меняйте слабых на сильных
Лошадь сдохла – слезь!
Казалось бы, все ясно, но…
Мы уговариваем себя, что есть еще надежда.
Мы бьем лошадь сильнее.
Мы организовываем мероприятие по оживлению дохлых лошадей.
Мы объясняем, что наша дохлая лошадь гораздо «лучше, быстрее и дешевле».
Мы организовываем сравнение различных дохлых лошадей.
Мы сидим возле лошади и уговариваем ее не быть дохлой.
Мы покупаем средства, которые помогают быстрее скакать на дохлых лошадях.
Мы изменяем критерии опознавания дохлых лошадей.
Мы посещаем другие места, чтобы посмотреть, как там скачут на дохлых лошадях.
Мы собираем коллег, чтобы проанализировать дохлую лошадь.
Мы нанимаем специалистов по дохлым лошадям.
Эта татуировка у меня появилась уже тогда, когда я был топ-менеджером компании «Что делать Консалт», хотя столкнулся я с этим задолго до событий, которые буду описывать. Правда, играл я тогда на стороне сотрудников, а не менеджеров…
В 2003 году я стал выполнять и перевыполнять квартальные нормативы, которые должны быть в каждом отделе продаж. Признаюсь, это было нелегко. Несмотря на то что мне было очень интересно работать с клиентами, для отличных результатов приходилось быстро бегать и много работать. Как вы понимаете, не все коллеги, которые меня окружали, хотели прикладывать какие-то сверхусилия для того, чтобы выполнять свои планы и нормативы. Кто-то весь квартал ленился, кто-то ныл, кто-то боялся завершать сделки, поэтому даже не пытался пробовать делать это. И только в конце квартала, когда достаточно большая часть людей попадала под угрозу увольнения, жизнь в офисе закипала.
Дело в том, что департамент продаж на тот момент являлся единственным подразделением, в котором с людьми расставались за невыполнение нормативов. Оставить человека, не выполнившего план, можно было в том случае, если у сотрудника имелись очевидные причины для спада. Например, развод, травма или потеря близкого человека. Отпуск, сессия и плохое настроение такими причинами не являются. В других подразделениях для того, чтобы сотрудника уволили, должно было случиться нечто неординарное. В Сбыте культивировался результат как главный критерий не просто обеспеченной жизни, а гарантированного рабочего места. А я вас уверяю, что никто не хочет, чтобы его увольняли.