45 татуировок менеджера. Правила российского руководителя
Шрифт:
И снова ничего не получилось.
После второго раза я понял: валить вину за дело, которое поручили мне, на Катю – это как минимум некрасиво и как максимум не по-менеджерски.
Я поступал так, как поступают тысячи других менеджеров, которые ставят задачу HR-менеджеру, а потом с него спрашивают. Действий – ноль. Именно поэтому очень многие руководители ищут себе специалистов с «опытом работы»: «Нам нужны взрослые, матерые, все уже умеющие и имеющие колоссальный опыт и связи сотрудники». Хотят получить себе в подчинение волшебников. А потом сидят в своем кресле и «несут ответственность», пока HR потеет и подбирает им персонал.
Подняв старые конспекты с менеджерского обучения Абсолютного Консультанта
ОТВЕТСТВЕННОСТЬ = ДЕЙСТВИЯ.
Причем действия проактивные. Это не реакция на то, что уже случилось, не посыпание головы пеплом и не виноватый вид с опущенной головой.
Я должен был действовать сам, при этом не делая за Катю ее работу. Задача не из простых.
И понеслось! Мы встречались с Катей на час-два в день, вместе читали книги по подбору, изучали технологии, составляли портрет кандидата, учились строить выборки с сайтов работодателей, разрабатывали речевые модули, как приглашать на собеседования, разбивали процессы на этапы, каждый из них корректировали, если нас не устраивал результат, звонили соискателям, проводили собеседования вместе. За бездействие я Катю ругал, за достижения хвалил, и так продолжалось шесть месяцев, пока мы не вышли на нужный результат. Потом Катя была готова делать все сама – и, собственно, начала. Сейчас у нее целый отдел, и она руководит процессом подбора сотрудников в несколько крупных подразделений компании.
Конечно же, всю работу делала Катя. Я практически ничего не делал сам, кроме того, что вникал в детали, определял промежуточные результаты, договаривался с ней и создавал ей условия.
Ну ладно, что-то я увлекся вопросом рекрутинга… Немного расширю картинку.
Сидит человек и жалуется: «У меня все плохо, я бедный, больной и голодный, и ничего у меня в жизни не получается». Если кто-то ему в этот момент скажет, что «он сам виноват, потому что сам отвечал за свою жизнь», будет ли он прав?
На мой взгляд, не будет.
Человек за свою жизнь не отвечал. Он не нес ответственности, потому что не совершал никаких действий, которые привели бы его к другой жизни.
Правильно будет сказать, что «он сейчас в жо… в неприятной ситуации, потому что это его выбор».
Он так выбрал жить.
Если кто-то хочет жить в своем доме где-нибудь в Испании и берет на себя за это ответственность, значит, он будет что-то делать. Много и эффективно работать, учить испанский язык, понимать, что еще нужно для достижения этой цели. Или, допустим, тусоваться на вечеринках с испанцами, или ездить в Испанию и ходить в дорогие рестораны, чтобы познакомиться с каким-нибудь испанцем или испанкой, чтобы переехать к нему жить. Как-то так. Все это действия, а значит, ответственность.
Поэтому:
ОТВЕТСТВЕННОСТЬ = ДЕЙСТВИЯ.
Или можно еще вот так:
БЕЗДЕЙСТВИЕ = БЕЗОТВЕТСТВЕННОСТЬ.
С ответственностью разобрались.
Так почему же тогда КАЖДЫЙ ОТВЕЧАЕТ ЗА СЕБЯ?
Потому что если нормальный руководитель провел нормальный анализ, нормально оценил ситуацию, обеспечил сотрудника нормальными ресурсами, коими могут являться нормальная передача опыта, нормальные материальная и нематериальная мотивация, нормальные отчеты (все это на менеджерском языке звучит как «создать условия для нормальной работы сотрудника»), то он совершил действия, которые должен был совершить как управленец. В этом и заключалась его ответственность.
А если сотрудник этим не хочет и не может пользоваться, хотя руководитель обеспечивает нормальный контроль, значит, этот сотрудник за свои действия ответственность не несет.
Вы за свои – несете, а он – нет.
Так что, если бы Катя тогда не пользовалась теми ресурсами, которые
я ей обеспечивал, не училась бы вместе со мной и не выполняла бы промежуточные маленькие задачи, которые я ей ставил, навряд ли мы сработались бы.Прямо сейчас вытатуируйте себе на видном месте: «КАЖДЫЙ ОТВЕЧАЕТ ЗА СЕБЯ». Это точно.
35. Коучинг в бизнесе – зло
Коучинг – новое направление психологического консультирования, использующее современные психотехнологии, ориентированные на эффективное достижение намеченных целей. Хотя на самом деле коучинг нечто большее, чем консультирование.
Коуч не учит своего клиента, как делать. Он создает условия для того, чтобы обучаемый сам понял, что ему надо делать, определил способы, с помощью которых он может достичь желаемого, сам выбрал наиболее целесообразный способ действия и сам наметил основные этапы достижения своей цели.
Эта новомодная тема захлестнула нашу страну лет семь назад. Все тренеры, даже самые слабые, резко захотели стать «коучами». Они нашли, куда потратить свои кровные сбережения, и помчались учиться к другим слабым тренерам, которые на тот момент уже назвали себя коучами. Все были помешаны на коучинге. Представителей этой модной профессии нанимали в коммерческие и производственные организации и даже включали в состав советов директоров. Многие бизнес-школы ввели в обязательный курс управленческого обучения эту дисциплину, а поклонники коучинга из руководителей высшего звена, освоившие эту науку, заставляли всех своих подчиненных менеджеров переходить на «новый и современный стиль управления».
Мы с Тимуром прошли через все стадии коучинга в нашей компании, после чего можем ответственно заявить: ни одной ноги коуча в нашей организации больше никогда не будет. И вот почему.
Первый раз с этой темой мы познакомились в 2004 году на моем первом выездном семинаре для менеджеров, проведенном по инициативе руководителя отдела обучения, который объявлял коучинг прорывной моделью управления. Без давления на сотрудников. Без принуждения. Без контроля и много без чего еще.
Я тогда учился играть по правилам, изучал классику менеджмента, поэтому не сильно глубоко вник в эту тему. Нужно отметить, что это как раз меня и спасло, так как добрая половина руководителей отделов взяли эту методику себе на вооружение и начали внедрять. Вирус коучинга пробрался в организацию…
Я уже вижу и чувствую, что люди, которые коучинг любят или преподают, скептически читают этот текст и думают, будто я ничего в этом не понимаю или не встречал на своем пути нормальных коучей. Они всегда так думают. Я сразу скажу, что освоил эту тему очень глубоко и в жизни своей пересекался в разное время с тремя сильнейшими коучами, включая президента их международной ассоциации.
Именно поэтому я громко заявляю всем, кто осваивает организацию труда, контроль, анализ работы, планирование, мотивацию сотрудников, всем тем менеджерам, которые хотят стать профессиональными управленцами, всем тем руководителям, которые улучшают производство, увеличивают эффективность, платят налоги и воспитывают персонал: ребята, КОУЧИНГ – ЭТО ЗЛО!
Коучинг – это антименеджмент! Коучинг и то, чем вы занимаетесь, – диаметрально противоположные вещи!
В принципе я ничего против коучинга как отдельного направления гельштальт-терапии не имею. Это хорошая методика раскрытия внутреннего потенциала человека и хорошая методика его стимулирования. При этом я категорический противник внедрения этой методики в науку управления персоналом.
После того выездного семинара многие мои коллеги настолько сильно поверили в силу и эффективность коучинга, что начали перестраивать свою работу.