Альтернативная система продаж

И о статусе менеджера (продажника).

В отличие от зарубежных компаний, где менеджерами, в основном, являются руководители среднего и высшего звена, в российских компаниях, это обычно всего лишь начальная ступень отсчёта на пути карьерного роста сотрудников коммерческих структур. Однако как бы там ни было, статус менеджера необходимо корректировать до его адекватного восприятия собственниками и руководителями клиентских компаний, с которыми взаимодействуют менеджеры (продажники). Данная рекомендация очень важная в деле построения эффективных коммуникаций с клиентами, так как мало кто из руководителей клиентских компаний сочтёт уместным общаться

с менеджерами, как правило, по причине несоответствия их статуса. Руководители клиентских компаний обычно в таких случаях просят своих секретарей не соединять их с менеджерами, так как на беседы с ними у них нет времени. Именно поэтому продажникам (менеджерам) и необходимо скорректировать свой статус до уровня ключевых лиц клиентских компаний, с которыми приходится им общаться, например, указав в визитке дополнительную временную или постоянную должностную нагрузку, а также участие в каком-либо значимом проекте компании (руководитель или заместитель руководителя VIP-проекта, центра развития или маркетинговых исследований и т.д.). В таком случае большинство руководителей клиентских компаний посчитают Вас себе равным и без лишних колебаний согласятся на предложенную Вами встречу. Не забудьте при этом перед началом встречи подтвердить свой статус, предоставив клиенту Вашу визитку с указанием в ней ранее оговоренного статуса. Это поможет Вам перед проведением встречи успокоить клиента тем, что перед ним находится представитель от компании поставщика товаров (услуг), примерно равный ему по статусу, и расположить его к продолжительному и конструктивному диалогу.

4. Немного о деятельности торговых представителей.

Торговые представители это большие труженики! Их способности виртуозно проводить презентации и умение расположить к себе клиентов граничат с актёрским мастерством. Вместе с тем, в процессе организации деятельности торговых представителей необходимо придерживаться и ряда определённых рекомендаций, а именно:

Первое. Для всех торговых представителей компании должны быть созданы достойные условия труда и равные стартовые позиции, прежде всего при распределении клиентской базы компании. В этом вопросе в ходе комплектования секторов для торговых представителей, не важно, по какому принципу деления клиентов они формируются (территориальному, отраслевому, профильному или любому другому), необходимо обязательно учитывать количественные и качественные характеристики каждого из вновь создаваемых секторов, а также транспортную логистику и географию продаж в отношении эффективности обслуживания каждого из секторов. В противном случае можно породить множество проблем во взаимоотношениях с клиентами, что в итоге скажется как на эффективности работы с каждым из клиентов, так и на степени их лояльности к компаниям поставщиков, да и в принципе на желании клиентов сотрудничать с проблемными для них компаниями поставщиков продукции (услуг). Образно говоря, не должно быть так, чтобы одни из торговых представителей, имея клиентскую базу, состоящую из 30-40 крупных компаний, осуществляли практически гарантированный сбыт продукции и соответственно имели стабильный заработок, примерно, в два, а то и в три раза больший, чем другие торговые представители компании, имеющие в своём секторе от 100 и более мелких и малоперспективных компаний, и в отличие от первой группы торговых представителей, работающих «не покладая рук», однако получающих «сущие копейки». Так вот, чтобы не было подобного перекоса в работе, необходимо строго соблюдать принцип равнозначных условий в деятельности торговых представителей, независимо от уровня их профессиональных и деловых качеств (если торговый представитель не соответствует требуемому профессиональному уровню, то его необходимо перевести на другую работу, не связанную с продажами). Неравномерность потенциала при формировании торговых секторов допускается лишь в исключительных случаях, например, при обслуживании крупных торговых сетей. Любая другая причина, повлекшая за собой неравномерность в распределении клиентской базы компании среди торговых представителей, порождает иждивенческие отношения и чувство звездности у одной категории торговых представителей и чувство несправедливости и обиды у другой.

Второе. Необходимо ответственно и исключительно профессионально подходить к составлению положения о мотивации торговых представителей, учитывая при этом не только объёмы реализованной продукции, перечисленные денежные средства в компанию, вновь заключенные договоры, продажу неликвидной продукции, реализацию продукции из новой товарной линейки, сокращение дебиторской задолженности и другие показатели относительно специфики деятельности компаний, но и развитие особо значимых клиентских компаний по объемам и ассортименту продаж, а также по переводу их на предоплату или оплату по факту поставки продукции.

Третье. Периодически проводить ревизии в отделе продаж (раз в квартал, полугодие, по итогам года) по существующей базе потенциальных клиентов, с целью дальнейшего перераспределения клиентских компаний, с которыми ещё не заключены договоры, между торговыми представителями других торговых секторов.

Четвертое. Проводить не реже двух раз в год инспекционные проверки по торговым точкам, с целью подготовки аналитического отчёта по каждому из торговых представителей отдельно, на предмет соответствия их финансового отчёта действительному положению дел. На основании полученных результатов проверки и финансовых отчётов, представляемых торговыми представителями, выявляются все имеющиеся несоответствия, недоработки и расхождения в отчётности торговых представителей и определяется комплекс мер по нормализации текущей ситуации.

В ходе проведения инспекционных проверок необходимо обратить внимание на:

1. Периодичность посещения торговыми представителями торговых точек;

2. Отношение клиентов к продукции компании и торговым представителям, их обслуживающим;

3. Выполнение торговыми представителями просьб, требованей и пожеланий поступающих от клиентов, относительно дальнейшего развития взаимовыгодных отношений сторон;

4. Наличие свободных и новых торговых точек в секторах торговых представителей (информация о проработке данных торговых точек);

Примерный перечень вопросов, задаваемых клиенту в ходе проведения инспекционной проверки деятельности торговых представителей компании:

– какие критерии оценки используете при выборе поставщиков?

– что для Вас более важно - цена или качество продукции?

– с какими компаниями Вы уж работаете и на каких условиях?

– что стоит между Вашим решением и подписанием договора о сотрудничестве с компаниями-поставщиками продукции?

– какие дополнительные условия необходимо включить в договор (кроме цены), чтобы Вам было более выгодно работать с нашей компанией?

– как Вы относитесь к предложению нашей компании о заключении договора на поставку продукции на условиях резервного поставщика (данное предложение делается клиенту на случай невозможности заключения договора о поставках продукции именно сейчас, а также с целью поэтапного вхождения Вашей компании, как основного и полноценного поставщика продукции или услуг в основную базу поставщиков клиента)?

Подводя итог всему сказанному, хотелось бы пожелать руководителям коммерческих структур компаний - больше экспериментировать в продажах и не бояться этого делать. Любой, даже самый незначительный на первый взгляд результат, полученный сотрудниками Вашей компании в процессе эксперимента, позволит выстроить целую цепочку эффективных взаимодействий в процессе развития бизнеса компаний и самое главное поможет обойти в жёсткой конкурентной борьбе даже самые статусные и влиятельные компании на на рынке сбыта.

Удачи Вам и успехов в работе!

ФОРМЫ КОММЕРЧЕСКОЙ ОТЧЁТНОСТИ ДЛЯ ПРОДАЖНИКОВ И МЕТОДИКА ПОДГОТОВКИ ПРЕЗЕНТАЦИОННЫХ МАТЕРИАЛОВ

Одним из немаловажных аспектов в деятельности продажников является ведение коммерческой отчётности, отражающей динамику продаж и процессы, происходящие во взаимоотношениях с клиентами. Всю необходимую отчетность рекомендуется вести в программе CRM или, если таковой не имеется, в Excel.

Главным документом по учёту коммерческой деятельности продажников является «журнал активной проработки потенциальных клиентов», который состоит из двух частей. В первой части журнала содержатся все сведения о клиентах (наименования потенциальных клиентских компаний и имеющаяся контактная информация о них, а также сведения о лицах, с которыми продажники общались по телефону или на встречах), во второй части фиксируются достигнутые результаты по проработке потенциальных клиентов, предоставляется полный анализ взаимоотношений продажников с ключевыми лицами клиентских компаний и прогноз по взаимовыгодному сотрудничеству, а также краткий план действий по дожиму ключевых лиц этих компаний и заключению сделок.