Анализ почерка в работе с кадрами
Шрифт:
Процесс 6. Контроль
Требование к контролю в нашем контексте звучит просто: становитесь ли вы как фирма в работе с персоналом лучше, быстрее, эффективнее и можете ли вы это подтвердить весомыми цифрами? Контроль призван измерять вклад персонала в достижение организацией своих целей. Многие люди воспринимают это односторонне – только как уменьшение затрат. В действительности процесс контроля больше имеет дело с информацией. Как эти затраты правильно представить и оценить? Что в них входит? Упрощенно говоря, при контроле существуют три основных подхода.
• Подход на основе анализа затрат . Затраты на персонал анализируются, разбиваются на различные виды, рассматриваются прибыли и убытки. Недостаток данного подхода – можно учесть только прямые затраты и прибыли.
• Подход на основе вложений в персонал . Персонал рассматривается как капитал, как долгосрочное вложение. Любой капитал должен приносить прибыль. Лингвистически персонал как бы деградирует в некий объект. Затраты на него уходят в минус, а прибыли фирмы – в плюс. Проблематично, или, скорее, сложно, в этом подходе то, что нужно учитывать динамику во времени. Назад и вперед. Прогнозировать прибыль от сегодняшних затрат. Это как покупка акций на бирже. Как оценивать стоимость вложения?
• Подход на основе различных индикаторов . «Эффективность персонала» измеряется множеством различных показателей и индикаторов. В принципе, они должны охватить все аспекты, касающиеся персонала, тогда можно ожидать объективной картины. Но в этом лежит и проблема данного подхода – трудно найти доказательства, что все аспекты охвачены. Многие феномены так и не затрагиваются. Но это технические сложности. Наука интенсивно работает в этом направлении. Данный подход – самый современный и перспективный.
Я приведу лишь один пример работы с показателями – индикатор пропусков по болезни. Казалось бы, простой показатель, но и его формирование требует исследований.
В принципе, в процессе контроля анализ почерка, да и психология вообще, не участвуют. Здесь работают другие науки.
Процесс 7. Управление персоналом
При описании данного процесса речь пойдет, главным образом, о менеджерах разного уровня. От руководителей группы до директора. К чему развитая система повышения квалификации или изощренная система вознаграждения персонала, если они не поддерживаются современным управлением персоналом? Эти системы должны доходить до каждого работника. Они должны достигать своих целей. Управление персоналом действует как посредник между организацией и индивидуальными интересами.
Управление работниками необходимо. В этом мало кто сомневается. Попробуем проанализировать и обобщить основные предпосылки.
• Люди должны быть управляемы.
• Люди хотят быть управляемы.
• Иерархия является универсальным социальным принципом порядка.
• Талантливые руководители должны управлять.
• Управление обеспечивает успешную коллективную деятельность.
• Управление отражает соотношение способностей и мотиваций.
• Сложность организации требует управления.
Эти предпосылки можно считать несколько философскими. Собственно, они справедливы для любой социальной системы (например, политической). Но мы ведем речь о производстве.
Модели управления . Как правило, в современной организации задействована так называемая матричная модель. Она предполагает, с одной стороны, классическое организационное управление по иерархическим подразделениям (отделениям, отделам, группам). С другой стороны, по проектам. Руководители проектов привлекают работников разных подразделений. Многие люди оказываются параллельно вовлеченными в несколько проектов. Управление по оси проектов носит сугубо производственный характер. Поэтому мы остановимся на более интересующем нас с точки зрения психологии организационном управлении.
Одним из самых важных вопросов является распределение полномочий и обязанностей между организационными руководителями и отделами кадров. На рис. 3.10 представлены четыре основные модели.
В них основным критерием выступает степень централизации управления персоналом. Обыкновенно в фирме устанавливается одна из моделей, но она может и меняться в зависимости от ситуации. Как правило, чем тяжелее положение, тем более полномочий передается непосредственным руководителям. Решения тогда принимаются быстрее и с учетом моментальных или тактических интересов. Стратегические критерии уходят на второй план.
Требования к менеджерам . К руководителям предъявляются особые требования. Повышенные. Начинается это еще при приеме на работу. Поэтому психометрический анализ включает специальные показатели для руководителей. Это, например, не просто достаточно хорошее знание тех или иных технических процессов и методов, но умение эти знания быстро распространять на новые области. Обучаться быстрее подчиненных, чтобы уже помогать им. Это умение строить ясную системную картину. Понимать взаимосвязи и зависимости между отдельными элементами. Современное технологическое управление выдвигает современный лозунг: «Лидерство вместо командования». Можно даже образно сказать, что на первое место выдвигается харизма менеджера. Она подавляет доминирование бездушной технической рациональности. В очень сложных системах иначе нельзя. Все в соответствии с законами диалектики – переход количества в качество. Очень большое число объектов с интенсивными связями между ними требует качественно иного подхода. В противном случае и руководитель, и его команда утопают в деталях.
Работа менеджера во многом отличается по своему характеру от работы его подчиненных. От 40 до 80 % времени посвящается различного рода коммуникации с другими людьми. Активность вообще очень фрагментирована. По оценкам специалистов-психологов, исследующих эту область, она нормально состоит из нескольких десятков эпизодов в день. Рабочий день практически не планируется самостоятельно, а определяется внешними факторами. Все сказанное противоречит общепринятой ауре рациональности в работе менеджера. Рациональность проявляется в принятии решений. Требуются мотивация и ясное понимание целей и возможностей, доверие своим подчиненным. Это можно проиллюстрировать представленной ниже схемой (рис. 3.11).
Попробуем перевести особые требования к руководителю на язык конкретных личных качеств и способностей. Прежде всего, их можно представить в четырех измерениях: профессиональные требования, методические требования, социальные требования и требования к личным чертам. Более детально это представлено в табл. 3.6. Таблица 3.6. Требования к менеджеру
Стиль управления . На работу каждого руководителя влияют как внутренние, так внешние факторы. Это понятно. Так было всегда. Но современные условия имеют свои тенденции. Основными внутренними факторами становятся более частые изменения в организации и более простые системы управления, т. е. уровней управления становится меньше. Как говорят, системы управления становятся «более плоскими». К внешним тенденциям относится все более растущая динамика как технологий, так и рынка. И, безусловно, возрастающая глобализация.
Основные роли руководителя следующие:
• межперсональная роль – представитель, лидер, координатор;
• информативная роль – сборщик и распределитель информации, выступающий, оратор;
• роль по принятию решений – предприниматель, управляющий особыми и кризисными ситуациями, управляющий ресурсами.
Выполнять эти роли каждый руководитель может по-разному. Классически определяют шесть стилей управления: авторитарный, патриархальный, консультативный, кооперативный, делегирующий, автономный. Мы не станем углубляться в описание каждого из них. Представим их на графике (рис. 3.12) в системе координат, где по горизонтальной оси отражена степень проявления власти руководителя (или, точнее говоря, обратная ей степень участия подчиненных), а по вертикальной – социальная составляющая (интенсивность непосредственной работы с подчиненными). Стили управления часто еще классифицируют по тому, на что они больше ориентируются – на задания или на отношения. Это мы тоже можем увидеть на рисунке.
Каждый менеджер склоняется к тому или иному стилю. Но сегодня требуется большая гибкость – менеджер должен уметь менять стиль в зависимости от меняющихся условий и задач. Поэтому гибкость управления выходит на первый план при формировании требований к руководителю. Как мы уже говорили, он должен быть лидером, который:
• требует от своих подчиненных и поддерживает их;
• определяет приоритеты и делегирует задания;
• создает положительные условия для развития подчиненных;
• является для подчиненных образцом;
• рассматривает изменения как шансы для положительного развития;
• рассматривает и своих подчиненных как клиентов, получающих от него определенные услуги.
Анализ почерка при управлении персоналом
Анализ почерка в контексте непосредственного управления персоналом может быть задействован двояко. Во-первых, он исключительно важен при подборе кандидатов на руководящие должности, так как именно для них наиболее интенсивно используются психометрические методы. Как мы видели, к менеджерам, точнее, к их психологическим характеристикам, предъявляют дополнительные требования. При анализе почерка именно на эти характеристики следует обращать отдельное внимание. Особенно я бы выделил следующие характеристики из еще не отмеченных выше.
Организаторские способности и умение убеждать:
• левое поле широкое;
• нижнее поле широкое;
• размер букв большой;
• межстрочные расстояния в целом пропорциональные с тенденцией к большим;
• интервалы между словами в целом пропорциональные с тенденцией к большим;
• связный почерк;
• нажим сильный.
Авторитет, сильная воля:
• однородный почерк;
• левое поле прямое;
• горизонтальные строки;
• ширина букв маленькая;
• форма букв угловатая;
• вертикальный почерк или левый наклон;
• связный почерк;
• соединения букв угловатые или аркообразные;
• нажим сильный;
• увеличенная средняя зона;
• форма почерка тонкая (структура линий и штрихов).
Желание и умение руководить:
• левое поле отсутствует;
• поднимающиеся строки;
• размер букв большой;
• форма букв угловатая;
• соединения букв угловатые;
• нажим сильный;
• первые
буквы с усиленным нажимом;• первые буквы с длинным начальным штрихом, начинающимся в нижней зоне;
• конечные буквы загибаются вверх и налево;
• нижняя зона треугольная.
Хорошие способности к планированию:
• распределение текста хорошее;
• аккуратный почерк;
• однородный почерк;
• левое поле узкое и, возможно, сужающееся;
• нижнее поле узкое;
• размер букв большой;
• ширина букв большая;
• интервалы между словами и межстрочные расстояния пропорциональные;
• форма почерка простая, естественная или аркообразная;
• вертикальный почерк;
• связный почерк;
• первые буквы с усиленным нажимом;
• увеличенная нижняя зона;
• верхняя зона узкая.
Во-вторых, при формировании команд для участия в различных проектах очень важно оптимально подобрать персонал. Работники должны психологически подходить друг к другу и дополнять друг друга. Так, например, если в команде есть один «критик», то второго лучше не включать. Они могут либо объединиться и серьезно тормозить работу, либо, наоборот, конкурировать, что тоже только отрицательно повлияет на проект. Подробнее мы рассмотрим подобные аспекты, когда будем говорить о типологиях личности.Процесс 8. Увольнение или уход
Разумеется, никто не станет брать анализ почерка у кандидатов на увольнение, чтобы лучше понять их реакцию и подготовиться к ней. Но заранее проанализировать процесс на основе психологического портрета можно. Он же может помочь принять правильное решение при сокращении кадров. Да и то, как отреагируют остающиеся на то или иное решение, тоже важно. Это самый неприятный процесс из уже рассмотренных нами выше. Но в современном мире он стал нормой. Мало кто уже связывает свою жизнь с одним и тем же предприятием. Даже в Японии. Глобализация приводит к усилению конкуренции, к увеличению числа слияний, реструктурированию, перемещению производства в страны с дешевой рабочей силой и т. д. Да и сами люди стали намного гибче и чаще уходят, ища новые возможности. Обе стороны при этом несут дополнительные затраты, которых можно избежать. Прежде всего, я имею в виду психологические затраты. Поэтому многие консультанты говорят сегодня о культуре расставания, а не просто о ментальности увольнения.
Фирма при уходе или увольнении платит также и высокую материальную цену. Уменьшение затрат на персонал при сокращении всегда связано с дополнительными затратами на восстановление – организационное и психологическое. Известно, что только за счет сокращения персонала не удается добиться улучшения результатов. Поэтому фирмы все больше интересуются тем, как оптимизировать динамику персонала, как уменьшить затраты. Кроме явных затрат (выплаты за увольнение, социальные планы и т. д.) существуют скрытые затраты. Они, как правило, превышают прямые. Их только очень трудно явно учесть. Среди типичных направлений затрат можно отметить следующие:
• изменение распределения работ;
• изменение организации и рабочих процедур;
• увеличение числа ошибок и просчетов (по крайней мере, в первое время);
• потеря имиджа в глазах клиентов (особенно при массовых сокращениях – так называемый «отрицательный маркетинг»);
• ухудшение климата на работе (это, разумеется, сразу же сказывается на производительности);
• потеря лояльности и ухудшение мотивации у оставшихся работников;
• утечка знаний и опыта.
Последствия мероприятий по сокращению персонала обобщенно представлены на рис. 3.13. Они отражают три уровня, на которые влияет процесс: личный уровень (т. е. остающиеся работники), групповой уровень, требующий дополнительной работы менеджеров, и уровень всей организации. К тому же не следует забывать и о самих уволенных.
Рис. 3.13. Последствия сокращения персонала
При сокращениях уменьшается удовлетворение от работы и серьезным образом снижается привязанность к организации. Особенно у тех, кто был сильно привязан. Очень важным для фирмы может стать и ухудшение доверия и отношений с заказчиками и клиентами.
Существует еще один аспект, которым нельзя пренебрегать. Это то, как проводится беседа с уволенными сотрудниками, как их информируют. Это важно и для них самих, и для оставшихся, и для их менеджера. Он остается и ему дальше работать с другими людьми. Существует ряд очень простых правил, как начальнику следует готовиться к такой беседе и как ее провести. Я приведу их на очень общем уровне.
• Подготовка . Необходимо определить личное отношение к увольнению, важно иметь правильную информацию о причинах сокращения. Только так можно создать атмосферу доверия, веры в то, что руководитель входит в положение уволенного.
• Продолжительность беседы . Она не должна быть совсем короткой. По крайней мере, полчаса. В любом случае, не следует торопиться.
• Две фазы . Беседа состоит из двух фаз: самого сообщения и обсуждения того, как процесс пойдет дальше. Здесь уместно отметить сильные стороны увольняемого, которые могут быть важны при поиске нового места работы.
• Время беседы . Беседа не должна проходить в спешке. Поэтому не между двумя совещаниями. И, конечно, не в конце рабочего дня или перед отпуском.
• Делегирование . Беседу должен вести непосредственный начальник. По-крайней мере, он должен участвовать. Не следует делегировать ее работнику отдела кадров.
• Форма беседы . Следует избегать общих рассуждений. Надо говорить конкретно об увольняемом работнике и его ситуации. При этом начальник должен говорить только от себя.
• Форма сообщения . Сообщение об увольнении должно быть ясным. Так, чтобы не оставалось места каким-либо неоднозначностям. Никаких надежд или обещаний. По крайне мере, не в первую беседу.
• Эмоциональные реакции . Реакция на сообщение может быть разной. Надо быть готовым к этому (вот тут-то и может помочь психологический портрет увольняемого). Если необходимо, можно сделать перерыв и провести следующую встречу через какое-то время.
Анализ почерка в процессе сокращения персонала
Если, как я уже отмечал, анализ почерка непосредственно в процессе увольнения конкретного человека, не используют, то наряду с другими психометрическими методами он может быть применен в двух случаях. Во-первых, при принятии решения, кого следует сократить, и как оптимально сформировать команды после. Во-вторых, для психологической диагностики и для работы с оставшимися. Нужно повысить их мотивацию, избавить от страхов и т. д. Сокращение – это один из переходных процессов. Не менее важный, чем прием на работу или реструктуризация фирмы. А мы уже знаем, что именно в этих случаях существует особая потребность в психологической работе.
Если говорить об остающихся работниках, то от них администрация ожидает в данной ситуации определенных качеств. Некоторые из них приведены ниже.
Мотивированность:
• раскованный почерк;
• правое поле узкое или отсутствует;
• поднимающиеся строки;
• межстрочные расстояния маленькие;
• форма букв угловатая;
• слова имеют разжимающуюся форму;
• нажим сильный;
• увеличенная верхняя зона.
Лояльность:
• закрепощенный почерк;
• правое поле сужающееся;
• опускающиеся строки;
• размер букв маленький;
• соединения букв «школьные»;
• заглавные буквы маленькие;
• верхняя зона с правым наклоном;
• знаки препинания под строкой.
Дисциплина:
• однородный почерк;
• закрепощенный почерк;
• левое поле узкое;
• горизонтальные строки;
• строки идут строго по линии линовки;
• интервалы между словами пропорциональные;
• вертикальный почерк.
Мы рассмотрели все основные процессы управления персоналом и место психодиагностических, а точнее, психометрических методов в них. В следующей главе мы остановимся на некоторых, казалось бы, специальных, а на самом деле типичных ситуациях, возникающих на работе. Именно при управлении такими ситуациями знание психологических особенностей сотрудников может очень помочь. А значит, и сэкономить нервные и материальные затраты.Глава 4 Диагностика почерка и специальные ситуации
В данной главе мы рассмотрим некоторые специальные приложения анализа почерка в деловой практике. В первую очередь, такое интересное практическое приложение анализа почерка как типологии личности. Затем остановимся еще на двух аспектах. Первый – достаточно часто встречающиеся ситуации на работе. Я назвал их особыми, только чтобы отличить от стандартных процессов управления персоналом. Эти ситуации имеют интенсивный психологический контекст. Они приведены здесь больше в качестве примеров. На практике вы можете встретить много подобных «особенностей». Второй аспект касается анализа рукописных документов и подписей на подлинность. Как отличить подделку или раскрыть попытку обмануть. Это также частый случай в практической деятельности.
Типологии личности в деловой психологии
Различных типологий личности существует много [58]. В связи с анализом почерка мы рассмотрим некоторые из них. Я, естественно, не ставлю перед собой цель подробно описывать сами типологии. Этому посвящены многочисленные публикации. Мы посмотрим только, как с помощью анализа почерка определить, к какому типу следует отнести автора. Зачем нужно определять тип по почерку? Ведь для каждой типологии существуют, как правило, специальные опросные листы. В этом-то как раз и дело. Как и большинство психологических тестов, опросные листы основаны на собственном представлении человека о себе. Мы же, используя анализ почерка, пытаемся сделать процесс более объективным. По почерку человека мы оцениваем определенные черты его личности. По совокупности этих черт мы относим его к тому или иному типу. Это не всегда легко сделать однозначно. Требуется известный творческий поход. Отнеся человека к определенному типу, мы как бы автоматически расширяем его личные характеристики, добавляя дополнительные черты, присущие данному типу.