Арифметика продаж. Руководство по управлению продавцами

Здесь нам приходит на помощь такое понятие, как воронка продаж. Вроде бы известный термин, но практика показывает, что для многих менеджеров по продажам рассказ о воронке является неким откровением. Рассмотрим вкратце, что же это такое.

Воронка продаж – это соотношение количества заключенных сделок к количеству первоначальных контактов с клиентами.

То есть, если проще, вы сделали 100 звонков 100 потенциальным клиентам. Из них 10 человек согласились на встречу, из этих десяти пятеро проявили интерес к вашему предложению, и из этих пяти трое купили у вас то, что вы продаете. Вот она, собственно, воронка. В широком горлышке – 100 контактов, а на выходе в узком горлышке – 3 продажи. Ваше соотношение – 3 к 100. Это не хорошо и не плохо. Для каждого бизнеса и даже для каждого менеджера по продажам это соотношение свое. Нет какой-то общей цифры, которая была бы образцом.

Есть общее правило: воронка всегда сужается. На выходе всегда меньше, чем на входе.

Стало быть, для того, чтобы получить 8 продаж, надо сделать 267 звонков. Это очень важная цифра, с которой нам надо работать. Мы знаем, от чего отталкиваться, чего требовать от менеджеров и т. д.

Планируя определенный объем продаж, надо отдавать себе отчет в том, что если у вас средняя стоимость сделки 10 000 рублей и вы хотите собрать миллион в месяц, то вам нужно заключить 100 сделок. Если у вас соотношение по вашей воронке продаж – 5 к 100, то вам для заключения 100 сделок необходимо 2000 первоначальных контактов. И тут уже вопрос: есть ли такое количество потенциальных клиентов в базе? есть ли достаточное количество продавцов в компании (ведь у каждого продавца в месяц может быть только определенное количество этих самых контактов)? Ну и так далее. Таким образом, отталкиваясь от своей воронки продаж, вы можете планировать всю работу.

Следующий важный аспект воронки продаж – средняя продолжительность процесса продажи: сколько времени в среднем проходит от первого звонка клиенту до заключения сделки. Это тоже позволяет более эффективно осуществлять планирование. Возьмем, например, месяц: соответственно, если вы запланировали в сентябре собрать миллион, то эта работа должна начаться не позднее первого августа, тогда первые сделки как раз будут заключены к первому сентября.

Таким образом, если вы владеете всей полнотой информации о вашей воронке продаж, вы можете в любой момент контролировать ситуацию и корректировать действия менеджеров, делать относительно точные прогнозы и выявлять места, где необходимо ваше срочное вмешательство.

Но вы должны понимать, что после того, как вы измерили свое соотношение в вашей воронке продаж, вы получаете очередной инструмент для увеличения продаж. Сегодня ваше соотношение – 5 к 100. Но это совершенно не значит, что это ваш предел. Вы должны постоянно стремиться к недостижимому, чтобы брать все новые и новые высоты.

А недостижимое в нашем случае – это соотношение 1 к 1: один контакт – одна сделка. Это, конечно, фантастика, но вот разобрать по полочкам все аспекты продажи и понять, как повысить ваше соотношение хотя бы до 10 к 100, вы просто обязаны.

Делать это надо постоянно. И основной инструмент в этом деле – работа с возражениями и отказами, потому что продажи теряются на отказах, но отказы отказам рознь, и работа хорошего продавца заключается в том, чтобы отличить истинный отказ от ложного и трансформировать ложный отказ в согласие и сделку. И тут надо активно включаться в этот процесс. Мониторить отказы. Разбирать все эти случаи на собраниях продавцов, внутренних тренингах и совместно искать пути решения.

Рассказывая о воронке продаж новичкам в процессе обучения, вы наглядно иллюстрируете им тезис, что их работа на 80–90 процентов состоит из работы с отказами. Это нужно делать обязательно. Потому что многие, приходя в продажи, питают иллюзии, что все люди являются потенциальными покупателями и стоит им только позвонить и открыть глаза на ваш замечательный продукт, как они сразу кинутся его покупать в больших количествах. Когда на практике этого не происходит, у начинающих продавцов опускаются руки, наступает этап досрочного выгорания. Они начинают думать, что просто связались с плохой компанией, чей товар никому не нужен, и массово увольняются.

Ваша задача – заранее предупредить их, что отказы – это нормально, что их не надо бояться, что не стоит опускать руки, что это и есть суть работы продавца – продираться через отказы к заключению сделок. Что в каждой сотне покупателей обязательно есть трое, которые купят, и надо просто этих троих найти. А когда они научатся это делать, им уже легче будет понять, как не только найти троих согласных, но и перевербовать еще троих-четверых из несогласных.

Вывод: определяйте свое соотношение в воронке продаж и начинайте плотную работу с ним. Планируйте все действия исходя из своего соотношения, а сами думайте, как его улучшить. А улучшить его можно несколькими путями – например, совершенствуя технику продаж у ваших продавцов и оттачивая знание продукта.

Глава 4 Знание продукта

Многие руководители отделов продаж не придают значения серьезности вопроса, насколько хорошо продавцы знают продукт. И это причина многих потерь в продажах. Поверьте мне: продавцы в основной своей массе – такой же пролетариат, как токарь на заводе или слесарь в ЖЭУ. Я не хочу никого обижать, есть и элита, которая не уступает по своим персональным качествам некоторым руководителям компаний, но многие менеджеры по продажам – это сотрудники рядового звена с не всегда высокой оплатой труда, и далеко не все из них готовы шевелиться как следует для того, чтобы развиваться и совершенствовать свои навыки. Большинство живет по принципу «идет кое-как, и ладно».

Поэтому если хотите увеличить продажи, то просто необходимо ввести жесткий контроль над тем, как реально осуществляются продажи в вашей компании. Не тем, как вы себе это представляете. А именно тем, как они осуществляются на самом деле.

Приведу конкретный пример.

Некоторое время назад во время очередной командировки в один небольшой российский город мы с коллегами зашли перекусить в местный ресторан. Не последнее заведение в городе, претендующее на определенное место на рынке. Пока мы разглядывали меню, я наблюдал, кто сидит вокруг и о чем говорит. Через два столика от нас сидел, видимо, хозяин заведения и беседовал с менеджером о том, что и как улучшить в ассортименте ресторана, чтобы поднять продажи. Тема мне интересная, и я слушал внимательно. Они обсуждали новые блюда, новые ингредиенты и способы приготовления, красивые названия для них. Хозяин старался придумывать разные фишки и нестандартные ходы, что не могло не вызвать у меня уважения.

Далее к нам подошел официант, чтобы принять заказ. И тут началось шоу. В меню действительно были интересные и разнообразные названия, привлекающие внимание. Но ни на один вопрос о том, из чего состоит то или иное блюдо и как именно оно готовится (жарят на сковороде или на гриле, что, согласитесь, далеко не одно и то же и важно при принятии решения о заказе), официант ответить не смог. Он краснел, пыхтел, чесал в затылке и обещал уточнить на кухне. В итоге мы заказали что-то простое (кажется, пельмени), о чем можно было принять решение без переговоров с кухней через такого переговорщика, как наш официант.

Разумеется, наше блюдо было гораздо дешевле тех навороченных вариантов, которые мы планировали заказать изначально. Разумеется, заведение недополучило денег, которые мы реально готовы были заплатить за более дорогие блюда.

А хозяин ресторана сидит и ломает голову: как поднять продажи? почему при таком классном меню у него плохо идет торговля?

Вывод: каким бы великолепным товаром ни торговала ваша компания, какие бы маркетинговые ходы ни изобретали ваши маркетологи, чтобы красиво упаковать и подать товар, – если ваши продавцы не знают продукт, который продают, продаж не будет.

У продавца, который плавает в продукте, мычит или говорит, что ему надо что-то уточнить, покупать не будут. Всегда есть возможность перезвонить в другую компанию и найти менеджера, который все разложит по полочкам.

Мало заставлять их «учить матчасть», как говорил Чичваркин. Необходимо регулярно проверять всех сотрудников, которые общаются с клиентами, на знание этой самой матчасти: проводить аттестацию и переаттестацию, писать билеты, как в институте, и устраивать экзамены. Только таким способом можно добиться того, что продавец будет «в теме» и сможет грамотно ответить на все вопросы клиента.