Автодилер. Торговля техникой: Практическое пособие

Анализ деятельности

Контроль деятельности

Без измеряемости и планов, анализов, прогнозов нет управления. Бизнес, который ведется не по плану, – любительство. Процесс планирования, в который вовлечена вся компания, – это замечательно. Лучше ошибиться на двести процентов, чем не планировать. Со временем вы получите необходимую степень предсказуемости. Планирование определяет поведение сотрудников, потому что план – это не только задания, но и ресурсы, и мотивация. Сотрудники подстраивают под параметры плана свою деятельность: количество исходящих звонков, встреч, командировок. Если все пускать на самотек, сотрудники не будут выкладываться.

Обеспечение сбалансированности различных сфер деятельности внутри предприятия требует от руководства контроля рентабельности, эффективности и координирования работы всех подразделений.

Три главных индикатора деятельности, которые специалисты считают необходимым контролировать ежедневно:

♦ удовлетворенность клиентов;

♦ динамика прибыли;

♦ устойчивость бизнеса.

Удовлетворенность покупателей складывается из двух десятков оценок, данных клиентами, сотрудниками и консультантами. Эти оценки важны, так как в 60 % случаев мнение об обслуживании формируется у клиентов непосредственно в техцентре.

Динамика массы прибыли и доли прибыли в валовом доходе – чуткий индикатор качества работы с рынком и с ценами.

Показатель устойчивости бизнеса отражает последствия в случае возникновения экстремальной ситуации. Служащие должны быть натренированы на действия в случаях, например, если произойдет отключение электроэнергии или зависнет компьютер, обслуживающий кассы, или начнется пожар. Следует также учитывать и возможность внешних влияний, например хулиганства, попыток ограбления, происков конкурентов, правительственных постановлений, природных и техногенных катастроф.

Повышение доходности возможно за счет:

♦ развития продаж автомобилей в кредит;

♦ развития лизинга;

♦ развития системы “trade-in”;

♦ страхования автомобиля и других страховых услуг;

♦ увеличения коэффициента загрузки сервисного центра

ДО 80 %;

♦ развития выездного сервиса;

♦ продажи и установки сопутствующих товаров и аксессуаров для автомобиля: аудио– и видеотехника, сигнализация, антикор, охранные системы, парковочные радары, холодильники и проч.;

♦ выполнения услуг по тюнингу: тонировка, аэродинамические пакеты, тюнинг двигателя, подвески и т. д.

Однако определяющий фактор – все же персонал автоцентра. Без привлечения сильных специалистов шансов “раскрутить” дилерство практически нет.

Всегда будут появляться обстоятельства, способные выбить вас из колеи: изменения ситуации на рынке, конкуренция, срывы обязательств партнерами, резкое снижение результативности работы. Отслеживать результаты своей деятельности лучше в виде графиков и схем, тогда можно обнаружить признаки приближения спада еще до того, как он произведет свое губительное воздействие, и во многих случаях смягчить последствия. Цифровые сводки не дают того резкого тревожного сигнала, который сразу виден на графиках при ухудшении динамики сбыта товаров или услуг. Эффективному менеджменту способствует не заваливание руководителей всевозможной информацией, а быстрая подготовка только ключевых параметров, тенденции изменения которых показывают необходимость принятия управленческих решений. В хорошей системе [152] есть встроенный генератор отчетов, позволяющий настроить любую форму для статистики и анализа. При этом можно настраивать произвольные виды отчетов и несколько форм представления для одного и того же отчета.

Анализ выполнения планов

Основную прибыль приносят розничные продажи, сервис, сбыт запчастей, комплектующих (опций), дополнительного оборудования и подержанных машин.

Реальный пример реального холдинга

Значимые для авторитейла показатели: средний месячный объем продаж автомобилей на один автоцентр сети, число клиентов автосервиса и размер среднего платежа.

Для анализа выполнения планов по всем планируемым параметрам необходимо обеспечить компьютерную подготовку нижеприведенных параметров работы предприятия.

Примечание. Одно наименование товара в торговой номенклатуре – в данном случае автомобили одной модели, модификации, цвета и комплектации. Например, учетная карточка одного наименования: Автомобиль ВАЗ 2112, вишневый, минимальная заводская комплектация, количество, цена закупочная, цена с предпродажной подготовкой, цена брутто реализации, адрес на складе, группа спроса, группа скидок, поставщик, количество на складе, резервное количество и т. д.

Продажи:

♦ продажи дилерам, субдилерам, корпоративным клиентам, торговым агентам и в розницу – отдельно по этим группам;

♦ динамика продаж по месяцам;

♦ сравнение этих данных с планом-заданием и прошлым годом.

Заказы:

♦ объем полученных заказов по сумме, в штуках, по моделям, модификациям, цвету, комплектации;

♦ объем просроченных заказов;

♦ количество машин в невыполненных заказах;

♦ динамика состояния невыполненных заказов;

♦ степень удовлетворения спроса по номенклатуре;

♦ динамика степени удовлетворения спроса по месяцам;

♦ сравнение этих данных с планом-заданием и прошлым годом.

Запасы:

♦ количество наименований на складе;

♦ оборачиваемость;

♦ динамика оборачиваемости по месяцам;

♦ сравнение этих данных с планом-заданием и прошлым годом.

Запасы по категориям товаров:

♦ количество наименований;

♦ оборачиваемость;

♦ динамика оборачиваемости по месяцам;

♦ сравнение этих данных с планом-заданием и прошлым годом.

Срочные поставки в заказах на пополнение склада:

♦ процент количества наименований, заказанных срочно;

♦ процент стоимости наименований, заказанных срочно;

♦ динамика изменения доли срочных поставок по количеству позиций;

♦ динамика изменения доли срочных заказов по стоимости;

♦ сравнение этих данных с планом-заданием и прошлым годом. Неликвиды:

♦ количество неликвидов по номенклатуре;

♦ стоимость неликвидов;

♦ динамика состояния с ликвидацией неликвидов;

♦ сравнение этих данных с планом-заданием и прошлым годом.

Рентабельность:

♦ процент валового дохода всего, по каждой модели, по каждому наименованию;

♦ процент валового дохода на одного служащего в месяц;

♦ сравнение этих данных с планом-заданием и прошлым годом.

Загрузка персонала:

♦ ежедневное количество и стоимость полученных наименований;

♦ ежедневное количество и стоимость выданных наименований;

♦ количество и стоимость возвращенных наименований;

♦ количество и стоимость поврежденных и несоответствующих наименований;

♦ ход выполнения инвентаризации;

♦ ежедневное количество и стоимость полученных и отгруженных наименований на одного рабочего – загрузка;

♦ динамика загрузки по месяцам;

♦ сравнение этих данных с планом и прошлым годом.

Работа субдилеров или филиалов:

♦ количество торговых точек;

♦ количество персонала;

♦ объем продаж;

♦ оборачиваемость;

♦ степень удовлетворения спроса и т. д.;

♦ сравнение этих данных с планом и прошлым годом.

Следует предусмотреть:

♦ получение данных о наличии и движении финансов в реальном времени;

♦ ведение аналитики по объектам и статьям платежей дополняет отчетность информацией об источниках поступлений средств и видах трат;

♦ сравнительный анализ финансового положения предприятия в разрезе различных объектов бизнеса;

♦ прогноз финансового положения предприятия.

Управление суммарными издержками предприятия считается более эффективным, чем сокращение расходов по подразделениям, но оно может быть должным образом организовано только при координации действий всех подразделений.

Чтобы эффективно управлять затратами, нужно точно знать, на что и сколько предприятие тратит, а для этого – вести статистику расходов по каждому их виду. Важно сосредоточить свои усилия на упрощении процессов и устранении потерь везде, где это возможно.

При сокращении затрат предприятия часто совершают следующие ошибки:

♦ внимание к очевидным затратам и потеря из виду существенных затрат, скрытых в статье “прочие расходы”;

♦ экономия на подборе и профессиональной подготовке персонала подрывает престиж фирмы и приводит к потере клиентов;

♦ ухудшение отношений с партнерами и сотрудниками из-за “выжимания соков”;

♦ чрезмерное снижение затрат на важных участках – урезая затраты на оплату труда, компания может потерять ключевых сотрудников;

♦ непонимание механизма взаимозависимости затрат компании – иногда общего снижения затрат можно добиться, увеличив их на какой-то отдельный вид деятельности.

Расходы снижаются в одной области, но увеличиваются в другой – конфликты интересов могут повлечь за собой выяснение отношений между подразделениями, а в целом приводят к увеличению общих расходов. Поэтому слишком часто требуется вмешательство высшего руководства, чтобы скоординировать расходы и меры по их экономии. Вот почему за внедрение рацпредложений, положительно сказывающихся на всем предприятии, должны награждаться все сотрудники, освоившие новые методы, а не только авторы предложений.

Значительная часть оборотных средств предприятий, включенных в системы продвижения товаров, вложена в запасы товаров.

Расчетный объем таких средств = Стоимость необходимого среднегодового объема запасов х Планируемый процент дохода от инвестиций

Процент ожидаемой прибыли в развитых странах обычно принимают в размере 20–25 % до отчисления налогов – такой размер дохода предприятие могло бы наверняка получить, вложив средства в другие операции. В России прибыль должна быть не менее 45 %, чтобы покрыть высокую стоимость кредитов, инфляцию, риски.

Указанные инвестиции – основная часть затрат на содержание товарных запасов. Помимо них необходимы расходы на заказ новых партий, товаров, хранение товара (включая все складские затраты), заработную плату, потери запасов вследствие нанесенного урона (кражи, порча) и морального износа из-за появления на рынке новинок, прекративших спрос на хранимый устаревший товар.

По образному выражению зарубежных торговцев, бланк заказа в неопытных руках так же опасен, как и незаполненный банковский чек – так как ошибочные заказы приводят к образованию неликвидов и к убыткам.

Затраты на распределение товаров достигают 25 % валового дохода, а капиталовложения в запасы товаров нередко превышают 40 %. За счет новых технологий управления распределением и движением товаров можно значительно сократить расходы на распределение и содержание товарных запасов, сделав эти процессы более эффективными, и тем самым повысить качество обслуживания покупателей, что, в свою очередь, позволит увеличить объем реализации.

Затраты на формирование запасов включают:

♦ расходы, связанные с отвлечением оборотных средств в запасы сырья, материалов и др.;

♦ расходы, связанные с текущим обслуживанием запасов, налоги на имущество;

♦ издержки на проведение инвентаризаций;

♦ процентные ставки за банковский кредит и т. п.;

♦ издержки хранения, изменяющиеся в пределах 10–41 % стоимости запасов;

♦ стоимость рисков (оценка) – риск морального износа запасов, риск превышения норм естественной убыли, риски потерь от хищений, пожаров и т. п. последствий страховых случаев (стоимость этих рисков может быть выражена через расходы на страхование, через тарифы и ставки страховых премий).

Часть затрат на формирование запасов носит условно-постоянный характер, часть – переменный.

Заготовительные расходы:

♦ выбор и оценка поставщиков;

♦ почтово-телеграфные, командировочные, представительские и другие расходы по закупкам;

♦ оплата тарифов и сборов перевозчиков при завозе товаров на склад;

♦ недостачи и потери в пути в пределах норм естественной убыли;

♦ сборы за выполнение погрузочно-разгрузочных работ, за подачу и уборку вагонов, экспедиторское обслуживание и другие услуги;

♦ затраты на содержание собственного транспорта.

Важно уменьшить затраты на заказ товаров, а это достигается, помимо прочего, быстрым получением информации о наличии товаров у поставщиков и ценах. Все большую популярность приобретают системы заказов товаров при помощи Интернета. Многие поставщики размещают информацию о наличии товаров и цены на своих web-страницах. Выбрав товар, можно разместить заказ электронной почтой. В конце отчетного месяца расходы по завозу на остаток нереализованных товаров исчисляются исходя из среднего процента этих затрат за данный месяц с учетом переходящего остатка на начало месяца.

Затраты по хранению включают:

♦ расходы на содержание складов;

♦ зарплату складского персонала;

♦ недостачу продукции в пределах норм естественной убыли;

♦ административно-управленческие расходы.

При разнообразии модельного ряда, широкой гамме цветов кузова, отделки салона, дополнительного оборудования, дилеру сложнее рассчитать потребность в автомобилях заранее, поэтому возникает нехватка каких-то вариантов машин или затоваривание неходовыми версиями. Практики считают, дилер в любой момент времени должен иметь двухмесячный запас автомобилей. Просчитать объем и структуру сбыта на каждый месяц, учитывая статистику продаж, анализ и прогноз развития рынка – задача логистов.Снижение затрат достигается повышением эффективности использования рабочего времени. Должна быть система учета рабочего времени. Для рабочих нужны нормы выработки, должно быть регламентировано время на выполнение операций, на отдых. Для офисных работников проводят хронометраж. На компьютерах устанавливают только программы, необходимые для работы. Если нужен Интернет – ставят фильтр на разрешенные сетевые ресурсы. Все телефонные разговоры должны записываться и сотрудники должны знать об этом. Необходимо защитить базу клиентов в компьютере так, чтобы ее невозможно было скачать или распечатать – увольняющиеся сотрудники стараются прихватить с собой все полезное для конкурентов.

Показатели оценки эффективности деятельности автоцентров

Ниже приведены контрольные показатели эффективности деятельности дилерских компаний холдинга, рекомендуемые одним из автохолдингов.

Анализ положения на рынке

Анализируя положение предприятия на рынке, следует учитывать, что рынок непрерывно меняется. Поэтому оценивать свое положение на нем следует не по объемам продаж в прошлом и текущем периоде, а в их сопоставлении с прошлой и текущей емкостью рынка. К примеру, руководство предприятия считает, если объем продаж растет, значит все идет нормально. Но упускает из виду, что весь рынок расширяется намного быстрее, чем растет объем продаж, или что рынок сужается.

Если на предприятие приходится небольшая доля рынка, оно постоянно зависит не только от колебания конъюнктуры рынка, но и от поведения конкурентов, которые неожиданно могут вытеснить его с рынка. Если предприятие осуществляет поставки своих товаров ограниченному числу клиентов, оно слишком сильно зависит от них и может оказаться в трудной ситуации, когда солидный клиент уйдет к конкуренту.

Также зависит предприятие от своих поставщиков, поэтому нужно проводить анализы не только рынка сбыта, но и рынка закупок.

На базе полученных при исследовании рынка данных разрабатывают:

♦ прогноз объемов сбыта;

♦ план производства или закупок;

♦ план маркетинга;

♦ организационный план;

♦ финансовый план,а также подбирают места для размещения предприятия и торговых точек.

Рейтинг брендов по доле рынка

Статистика продаж иномарок в России по данным комитета автопроизводителей АЕБ. Таблица с сайта autonews.ru, 16 января 2009

Рейтинг брендов по количеству дилеров

Рейтинг брендов по объему продаж на 1 дилера в год [153]