Беседы об АСУ

После всего сказанного создается впечатление, что в индивидуальном и мелкосерийном производстве без автоматизации внутрицехового планирования вообще не обойтись. В самом деле, огромная номенклатура изготавливаемых деталей подавляет, и человек не может даже охватить взглядом всю производственную информацию. В цехе, скажем, судостроительного завода за месяц изготавливается до 80 тысяч разных деталей, и определить, какой рабочий какую деталь и когда будет делать, можно разве что по простым правилам типа — «загружай свободного рабочего любой работой». Надежда только на ЭВМ; кажется, именно она со своими огромными вычислительными возможностями способна, во-первых, хранить все эти гигантские объемы информации; во-вторых, составлять календарные планы выполнения каждой операции на каждом рабочем месте. А он, кажется, так необходим, поскольку здесь, в индивидуальном производстве, номенклатура из месяца в месяц меняется, и, чтобы выполнить в такой быстро меняющейся обстановке производственную программу, этот огромный календарный план надо составлять на каждый месяц.

Все это так, и тем не менее самая ожесточенная дискуссия по вопросу применения ЭВМ во внутрицеховом планировании завязалась именно в связи с индивидуальным производством.

Возражения противников автоматизации здесь довольно весомы. Во-первых, индивидуальное производство очень неустойчиво и изобилует срывами, говорят они, в нем много разных деталей, много различных заготовок и материалов, много различного инструмента, — это создает условия для бесчисленных мелких нарушений, вроде отсутствия нужного инструмента, недостаток материала, срыв сроков подачи заготовок; к этому добавляются нарушения, общие для всех типов производства, — отсутствие рабочих на работе по уважительным причинам, поломки станков и прочее. Так что отличный, тщательно составленный на ЭВМ календарный план — эта огромная бумажная простыня в несколько метров длиной — сразу же начинает срываться. В первый день из него выполняется только 80–90 процентов запланированных операций, во второй — 60–70; в третий — 50 процентов, а дальше на него и просто не обращают внимания, так как он уже никакого смысла не имеет. А бессмысленный план — это хуже, чем вообще отсутствие плана, ибо такой вдобавок еще дискредитирует идею автоматизации планирования, дескать, машина — дура, черт знает что напланировала, а ты тут ломайся, выкручивайся! Так что огромная работа по составлению календарного плана проводится впустую.

Во-вторых, этот план и составить не так просто. Чтобы учесть в пооперационном календарном плане такой большой объем данных, надо затратить очень много времени (даже на ЭВМ!). Заниматься же им надо сравнительно часто — не реже одного раза в месяц. В-третьих, при составлении такого календарного плана приходится сталкиваться с нехваткой необходимой информации и отсутствием точных норм длительности выполнения каждой операции. Если в массовом и серийном производстве время точно отнормировано, то в индивидуальном производстве установление его часто осуществляется по аналогии, по типичности работ на группу однородных деталей. Фактически же эта «однородность» чисто условная, и нормы весьма приблизительно отражают реальные затраты времени на производство операции.

Немаловажным является вопрос: как ЭВМ распределит работы между исполнителями? Оборудование в цехе сведено, как правило, в однородные группы: токарные станки, фрезерные, сверлильные и т. д. И если деталь необходимо обрабатывать на токарном станке, то в принципе ее можно обрабатывать на любом станке токарной группы. Но это только в принципе. Реально же приходится принимать во внимание габариты станка, степень его изношенности, влияющую на точность изготовления, квалификацию рабочего, наконец, личные качества рабочего, которые определяют его индивидуальную производительность при выполнении конкретной работы. И чтобы ЭВМ могла эффективно распределить работы, надо всю эту информацию «выучить» у мастеров и ввести в нее. А это очень трудоемко.

Примерно так противники автоматизации внутрицехового планирования аргументируют свою позицию и делают вывод, что пока его следует оставить в ведении людей, специально подготовленного персонала.

Но и сторонники автоматизации имеют в запасе довольно сильную аргументацию.

Основной их козырь — это «человеческие факторы» в управлении (уже появился и такой термин!). Номенклатура индивидуального производства настолько велика, что ни один мастер не может спланировать выполнение всей производственной программы целиком. Он «видит» ее только по частям и, естественно, принимает лишь некоторые локальные решения и, следовательно не может предвидеть всех их последствий, и говорить о какой-нибудь «рациональности» его решений, тем более об оптимальности, бессмысленно. ЭВМ же с составлением такого плана справится без труда.

Что касается распределения заданий по рабочим согласно их способностям, то в этом деле возможности ЭВМ превышают возможности мастера и преимущество оказывается на стороне машины. Действительно, допустим, что мастеру, хорошо знающему производительность труда каждого рабочего, необходимо распределить работу так, чтобы суммарная производительность участка была максимальной. Для этого ему потребуется, как уже говорилось, решить задачу исследования операций — «задачу о назначениях»! А решить ее без ЭВМ он (да и не только он!) не в силах и в лучшем случае поступит по простому правилу: «загружай рабочего с наибольшей производительностью», которое никогда не приводило к оптимальному распределению. ЭВМ же и экономико-математические методы при наличии соответствующей информации помогут ему довольно легко (трудоемкость решения «задачи о назначениях» для машины невелика) найти оптимальное решение.

Наконец, сильным аргументом является и такой факт. Мастеру, как и любому человеку, присущ некоторый субъективизм. В условиях индивидуального производства и связанной с ним нечеткостью нормирования существующие нормы выработки оказываются различны по напряженности их выполнения. Это приводит к тому, что все работы как бы делятся на «выгодные» и «невыгодные». Распределяя их, мастер вольно или невольно поручает «выгодные» одним, а «невыгодные» другим и может неосознанно создать неблагоприятный нравственный климат на участке. Экономико-математические методы совершенно исключают такую неприятную ситуацию, так как при распределении работ ставят во главу угла такой объективный критерий, как максимизация суммарной производительности участка.

Что касается трудностей, связанных с недостатком внутрицеховой информации, то они преодолимы. Если информация существует, то она может быть зафиксирована и на машинных носителях — это доказал весь опыт автоматизации управления.

Серьезной является проблема устойчивости производства и связанная с ней проблема достоверности планирования и надежность планов. Но и здесь больше аргументов за автоматизацию планирования, чем против. Во-первых, нет никакой необходимости составлять план на месяц, если можно планировать работу и на более короткий промежуток времени, вплоть до смены (ЭВМ с ее громадной возможностью вычислять это позволяет). Во-вторых, производство — это объект, движущийся к цели — к выполнению производственной программы, а календарный план — это управляющее воздействие, которое направляет его по некоторому пути к этой цели. По теории управления такая система не может эффективно функционировать без обратной связи. Роль обратной связи на производстве играет учет выполнения плановых заданий. Если при составлении каждого последующего плана оперативно учитывать результаты выполнения предыдущего, то это существенно повысит его достоверность, и он станет действенным инструментом управления. Процесс составления последующих плановых заданий с использованием учетных данных в теории называется регулированием, а вся система с обратной связью — системой с оперативным управлением. Следовательно, и наша автоматизированная система внутрицехового планирования, чтобы быть эффективной, должна строиться как система оперативного управления.

— Так надо автоматизировать внутрицеховое планирование или нет?

— Если принять во внимание еще некоторые проблемы, которые приходится решать в цехе, то ответ окажется единственным — безусловно, надо.

При составлении внутрицехового плана важным являются связи его с системой материального стимулирования и, конечно же, фактическое распределение работ между рабочими. Кроме них, есть другие серьезные проблемы, о которых лишь вскользь сказано, например, такие, как структура системы внутрицехового планирования, составление сменного задания, и иные.

Предполагается, что внутрицеховое планирование осуществляется в несколько этапов, или, как говорят в асуповской науке, система состоит из нескольких задач. Первый этап решает задачу согласования плана цеха с месячной программой предприятия. Вызван он тем, что цех — это самостоятельная хозяйственная единица со своей целью, которая несколько отличается от цели предприятия. Сейчас, когда роль материального стимулирования понята и поднята до высокого смысла, размер материального поощрения можно считать главной целью цеха. Проще говоря, цех должен работать так, чтобы получить максимум вознаграждения, наибольшую премию.

Поскольку общезаводские органы формируют как производственную программу цеха, так и условия материального поощрения, то, казалось бы, они могли бы так задать цеху производственную программу, чтобы при ее выполнении он получил максимум премии. Однако это не совсем так. Не говоря о трудностях, связанных с правильным заданием условий стимулирования, а также неопределенностями, приводящими к неполной согласованности критериев цеха и завода, есть еще одна причина — цех значительно лучше, чем общезаводские планирующие органы, знает свои ресурсы, их текущие изменения, фактическое состояние, скрытые резервы и т. д. Поэтому, какой бы хорошей ни была бы спущенная сверху производственная программа цеха, ее трудоемкость будет все же отличаться от его производственных мощностей.