Беседы об АСУ
Шрифт:
Вообще существует две концепции управления производством. Одна считает, что главная функция плана — его организующая роль. Она предполагает, что если тебе дан план, то умри, а выполни. Тогда не будет никаких разговоров о каком-то регулировании, отклонениях и прочих никому не нужных вещах.
Другая концепция предполагает, что производство есть реальная живая система, которая функционирует в условиях воздействия на нее возмущающих факторов как субъективных, так и объективных. Оперативный учет этих факторов и создает нормальные условия для выполнения плана.
Несмотря на некоторую нежизненность, что ли, первой концепции, ее сторонники до сих пор не перевелись. Их лозунг «План любой ценой!» и связанные с ним бесконечные штурмы и авралы можно довольно
Сторонники второй концепции предлагают организовать управление производством по разработанной наукой об управлении замкнутой схеме с обратной связью. Основная идея состоит в том, что надо все время наблюдать за производством, регистрировать все происходящие в нем нарушения и оперативно составлять планы их ликвидации.
— Как! — восклицают сторонники «жесткой» концепции. — Ведь в таком случае они совсем разболтаются! Они нарушают производственную дисциплину, а ты им подсказывай, как получить премию?! Не выйдет!
Здесь смешиваются организация производства и производственная дисциплина. За нарушения надо наказывать в установленном порядке, а управление все же строить так, чтобы оно создавало наилучшие предпосылки для выполнения плана.
Кстати, о лозунге «План любой ценой!». Конечно, выполнение производственной программы и плановых заданий на всех уровнях предприятия — закон производства. Было время, когда от продукции предприятия зависело не благосостояние, а жизнь страны. Тогда и лозунг был закономерен. Работали в три смены, не щадя сил, не думая о вознаграждении, все отдавая производству и фронту.
Сейчас, в мирное время, проблема «цены» выполнения плана, которая в экономике называется «себестоимостью», вышла на передний край, стала важнейшей, если не считать качества продукции, заботой предприятия. «Цена» работы известна: это нормативное время ее выполнения, при условии, конечно, что она производится в обычный рабочий день и по плану. Если же она совершается в «аварийных» условиях, в последние дни месяца, ночью, и лишь для того, чтобы поставить галочку в графе выполнения плана, то за нее приходится платить тройную, если не больше, цену: за сверхурочную работу, за повышенный процент брака и за пониженное качество. Об этом догадываются и потребители. Приобретая телевизор, они смотрят на дату выпуска и неохотно покупают, если он выпущен в последние дни месяца! Боязно, а вдруг там руководят «аварийщики». И выходит, что в наше время этот лозунг может быть использован нерадивыми руководителями для прикрытия недостатков организации производства и незаконного получения премии.
А теперь о правильной концепции. Итак, нарушения запланированного хода производства неизбежны. Для ликвидации их существует система управления, которая согласно теории управления состоит из нескольких этапов: планирования, учета, анализа и регулирования. Управление осуществляется так.
Составленный план выдается в производство. По результатам работы осуществляется учет выполнения планового задания. Учетные данные сравниваются с плановыми и выявляются отклонения — это анализ. Далее вступает в действие регулирование, которое заключается в выработке управляющих воздействий, то есть в определении характера и величины этих отклонений и в принятии решения, каким способом ликвидировать эти нарушения.
Кстати, и в регулировании оптимизационный подход небесполезен. Если нарушение уже произошло, то ликвидация его тоже должна проходить по плану, оптимальному с точки зрения себестоимости, ибо и здесь имеет место многовариантность решения. Так, если плановое задание по каким-то причинам срывается, то выполнить его можно, либо организовав работу в третью смену, либо разложив недовыполнение равномерно на все оставшиеся дни месяца, либо, наконец, собрав все недовыполнения, организовать сверхурочную субботнюю работу. Естественно, что меры по ликвидации
нарушения должны быть самыми «дешевыми».Интересно, что слово «нарушения», несущее в себе некоторый негативный оттенок, как правило, используется только для обозначения происшествий, замедляющих ход выполнения плана. Но в производстве сплошь и рядом происходят события, ускоряющие производственный процесс. Это различного рода рационализаторские предложения, в конечном счете приводящие к ускорению процесса производства, непредусмотренное повышение индивидуальной производительности труда рабочего, конструкторские доработки изделия, снижающие трудоемкость, и т. д. и т. п. С точки зрения управления это тоже «нарушения» в том смысле, что надо учесть их последствия, ведь если рабочий-передовик сегодня выполнил две нормы, то его и на завтра надо обеспечить работой. Система управления и призвана ликвидировать это нарушение.
Стоит обратить внимание и вот на что — нарушения бывают как случайные, так и «злонамеренные». К случайным относятся всевозможные поломки, аварии, брак. А куда отнести такое нарушение, как изготовление деталей по распоряжению, конечно, мастера, которые понадобятся лишь в следующем квартале? В полном смысле злонамеренным его назвать нельзя. Но и приятного мало.
Работнику аппарата управления приходится сталкиваться как с первыми нарушениями, назовем их пассивным сопротивлением природы, так и со вторыми, активными нарушениями, когда любая ошибка в планировании может быть использована для изменения хода производства в нежелательную сторону. В первом случае он должен исследовать статистические закономерности «сопротивления природы» и учитывать их. Во втором — быть начеку и не допускать ошибок в управлении. Надо заметить, что работать ему приходится в условиях, когда деятельность по оперативному управлению почти не регламентирована! Инструкции на сей счет, конечно, имеются, но в них лишь в общих чертах предписывают «принимать оперативные меры по предупреждению и устранению отклонений от плана». Какие меры, в каком случае — все это в пределах инициативы и способностей аппарата управления, именно той его части, которая занимается регулированием.
Автоматизированная система управления призвана помочь человеку и здесь. Оперативное управление в ней организуется по следующей схеме. Самый нижний уровень системы планирования выдает в производство сменное задание. Результаты его выполнения учитываются на ЭВМ, и следующее сменное задание составляется на основании календарного плана, но с учетом отклонений хода производства, которые в календарном плане тоже фиксируются. Таким образом, инструментом регулирования хода производства на нижнем уровне является сменное задание.
Отклонения хода производства от первоначального календарного плана накапливаются, и в какой-то момент он уже не может служить документом для формирования сменного задания. Его надо скорректировать, то есть пересчитать так, чтобы снова указать эффективный путь выполнения производственной программы. Это второй инструмент регулирования; правда, он регулирует ход производства не непосредственно, а через сменное задание.
Следующий орган регулирования расположен на межцеховом уровне. Учет сдачи готовых деталей показывает степень выполнения цехом производственной программы. Детали, не изготовленные в текущем месяце, включаются в программу следующего месяца в качестве обязательной номенклатуры, а изготовленные лишние изымаются из программы. Данные о готовых деталях обобщаются, и по результатам обобщения ведется учет выполнения этапов межцехового плана.
По мере накопления нарушений межцеховой план раз в квартал или полгода пересчитывается и приводится в соответствие с производством.
Наконец, данные о выполнении межцехового плана также обобщаются, и по результатам его оценивается ход выполнения заказов заводом в целом. Это самый верхний уровень учета. Оперативное управление здесь заключается в изменениях производственной программы, если они крайне необходимы: в переносе срока выпуска изделия, в уменьшении запланированного количества и т. д.