Безотказные продажи. 10 способов заключения сделок

При этом нужно понимать, что никакая замена варианта контрагента не будет достойной, если он не будет принимать участие в ее воплощении. А как его привлечь поучаствовать в реализации неприемлемой для него логики? Очень просто. Нужно предложить ему два варианта развития событий: первый, который устраивает вас, и второй, который будет еще хуже для вашего контрагента, и предложить ему тут же выбрать.

И в этот момент мы переходим к четвертому шагу в урегулировании конфликтов – предложению альтернативы.

Личный опыт

В свое время в компании, которую я консультировал, директор увидел снижение рентабельности бизнеса. Он предложил два варианта новой системы оплаты труда (СОТ) своей команде. Оба были хуже действующего, но поскольку на обсуждение был вынесен не вопрос о том, менять или не менять СОТ, а вопрос: «Какой вариант из двух новых СОТ предпочтительнее?», нам и пришлось выбирать.

Чуть позже подобную практику мы применили в одной энергокомпании, когда предложили персоналу на период кризиса работать полдня 5 дней в неделю с уменьшением зарплаты на 50 % или работать сокращенную рабочую неделю, 3 дня, за 60 % прежней зарплаты. Персонал выбрал второй вариант. В итоге все лучшие кадры удалось сохранить и выжить в тот сложный период, несмотря на то что риски безвозвратной потери персонала были очень высоки.

Итак, пятый шаг в урегулировании конфликтов – это уточнение, какой вариант для контрагента предпочтительнее. Конечно, нужно быть готовым, что предложенные вами варианты сразу не пройдут и вам придется еще подумать и предложить новые альтернативные решения. Главное здесь – сохранить выдержку, для того чтобы партнер понял системность вашего подхода и просто последовал предлагаемым вами вариантам.

Есть и другой порядок урегулирования конфликта с клиентом (табл. 4). Но в целом модели очень похожи.

Таблица 4. Вариант урегулирования конфликта с клиентом

В жестких равноправных переговорах вам могут потребоваться и другие коммуникативные приемы. Например, если на вас повышают голос, можно жестко, но рационально амортизировать: «Когда вы повышаете голос, мне сложно сосредоточиться на решении вашего вопроса!» Тем самым вы показываете, что держать себя в руках – во-первых, в интересах вашего контрагента. Во-вторых, вы покажете бесперспективность разговора с вами на повышенных тонах, поскольку оппонент не получит от вас желаемой им реакции – в виде суетливого желания урегулировать инцидент.

Пример в тему

Однажды в ходе телевизионных дебатов на выборах во Франции прямо в телевизионной студии один баллотирующийся политик плеснул в своего оппонента соком из стакана. Последний, сделав паузу, стряхнул капли сока со своего костюма и спокойно сказал: «Это эмоции, а где аргументы?» Стоит ли говорить, что дебаты он выиграл, а его политический рейтинг стремительно пошел вверх.

Вспоминая аналогичную ситуацию в действиях В. Жириновского и Б. Немцова на выборах в Госдуму, мы можем отметить, что, когда Жириновский плеснул соком в Немцова, последний последовал неразумному примеру лидера ЛДПР и проиграл дебаты как человек, лишенный выдержки и поддавшийся на провокацию.

Не поддавайтесь на провокации, сильный оппонент создает импульсы, а не поддается им. Это правило не имеет исключений и в равной степени относится и к публичным выступлениям, и к предоставлению услуг сервиса, и к сложным коммерческим переговорам.

Единственное, что необходимо помнить, – это то, что в разговоре с представителями латинской культуры, особенно с итальянцами, их повышенная эмоциональность – это традиция, а не слабость. Они могут с пеной у рта 20 минут дискутировать по поводу того, какой соус лучше подавать на годовщину компании. При этом, выговорившись, они абсолютно спокойно вернутся к следующей теме и продолжат как ни в чем не бывало, хотя еще минуту назад казалось, что все закончится перестрелкой или поножовщиной.

Правила действия в конфликтных ситуациях.

Необходимо:

проявлять уверенность и доброжелательность;

держать себя с клиентом в позиции «на равных»;

знать: если клиент все-таки звонит, он действительно нуждается в вашей помощи, поскольку когда клиент идет на конфликт, в 99 % случаев он хочет разрешения проблемы и только в 1 % не желает этого.

Нельзя:

быть уверенным в том, что правы вы, а не клиент;

снимать с себя ответственность и обвинять клиента;

эмоционально включаться в конфликт;

занимать психологическую позицию превосходства или принижать себя.

Для разрешения конфликта используйте нижеприведенную последовательность действий.

1. Внимательно выслушайте клиента, не перебивая, а поддерживая: «угу», «да-да...».

2. Отразите его чувства: «Я понимаю, как вам было неприятно, когда…»; «Да, это сложная ситуация», «Я слышу, как вы расстроены».

3. Задайте уточняющие вопросы: «Что именно не работает?», «Что вы уже делали?» и т. д. Обеспечьте высказыванию клиента обратную связь: «Правильно ли я понял(а), что...».

4. Используйте фразы, объединяющие ваши с клиентом интересы: «Мне так же, как и вам, хочется разрешить эту ситуацию. Давайте вместе найдем решение».

Если клиент возвращается к уже случившейся неприятности, следует еще раз отразить чувства и спросить: «Что вы хотите сделать с этим сейчас?»

5. Предложите клиенту альтернативные варианты разрешения проблемы и выясните, какой из них ему больше подходит.

6. Извинитесь или выразите сожаление, что так произошло, если вы не виноваты.

Помните, если конфликт разрастается – это означает, что вы не нашли тот вопрос, который стоит за претензией, или не показали, что принимаете и поддерживаете чувства клиента!

Иногда в конфликтных ситуациях нужно прибегать и к крайним мерам. Если вы понимаете, что путей к отступлению у вас нет и сейчас решится вопрос только в одностороннем порядке либо в вашу пользу, либо в пользу оппонента, нужно идти до конца. Только прямая атака!

Глава 11 Работа с дебиторской задолженностью

Не злоупотребляйте задолженностью. Ведь всегда берете чужое на время, а отдавать приходится свое и навсегда.

Неизвестный автор

Данная глава посвящена вопросам о том, как правильно предотвратить дебиторскую задолженность и что нужно сделать для возврата денег, о которых, казалось, можно было забыть.

Современные условия ведения бизнеса диктуют необходимость особых отношений работы с партнерами, часто создающих серьезные риски для экономической безопасности ваших бизнес-проектов. Одной из главных причин, вызывающих головную боль у представителей современного делового мира, является просроченная дебиторская задолженность. И вопрос становится тем серьезнее, чем сложнее вам повлиять на ее возврат. Ситуация осложняется еще и тем, что традиционные методы ведения переговоров здесь действуют только при наличии особых стратегии и тактики, а также отдельных методов влияния, усиливающих ваши основные посылы в достижении необходимой цели.