Бизнес-план как искусство
Шрифт:
* * *
Клинические данные стали слишком большими; чтобы оставлять их в руках профессионалов.
В десятых годах 21-го века креативность недозагруженных сотрудников библиотек Лондона, Санкт-Петербурга, Барселоны и ряда других городов была реализована в виде строительства лабиринтов из книг. Материалом, естественно, служили наименее востребованные фолианты. Эти лабиринты стали памятником ранее столь значительным для науки и культуры центрам "общественной мысли" как библиотеки. Строить из отработанного материала лабиринты и потом муштровать бродящих в них глупцов высасыванием из них денег за это регулирующими документами - один из признаков необходимости замены старых организаций новыми решениями. Это была интересная для нашего героя тенденция. Он ещё подумал, что если собрать все невостребованные программные продукты для управления клиническими данными в подобный компьютерный лабиринт, то он сделал
Наступило утро дня, в конце которого Миро должен был отправить свой бизнес-план партнёру. Только одна мысль беспокоила автора - не перегрузить технологическим содержанием. Опять же, Миро не хотел превращения своего плана в чтиво для бизнес-школяров, скорее - в новостную научную статью, которую первый раз пробегают глазами; второй раз читают, чтобы понять; третий - для персонального пользования в качестве основы для своей практики.
Для блуждающих в лабиринте собственных никому ненужных продуктов и услуг, есть разные утешения. Одно из них - это концепция незавершённых усилий. В англо-саксонском варианте - концепция "неоконченного путешествия", например, проявляется в достижении тотального качества. В советском прошлом незавершённые усилия использовались для манипулирования "строителями коммунизма". В радикальном исламе - это отправка на смерть шахидов с мифами о "райских кущах с девственницами" после гибели и т.д. Организации тоже могут выбрать свою бизнес-модель, конечно, не в столь радикальной версиях. Дело в том, что вариант юридического, а не физического лица подразумевает контроль фидуциарного долга руководителя акционерами фирмы. А последние не растеряются распознать затратную модель с последующей продажей заранее выведенных активов в "наивной" версии "раскаивающегося" управленца-неудачника, а версию искателя сокровищ трансформируют в нудный бизнес-план с бесконечными лабиринтами обсуждений прогнозированной и актуальной прибыльности.
* * *
2. Задачи предприятия.
ВеКаВиДа позволяет ведущим спонсорам интегрировать предложения ЭЗД, КД и ЭДМЛ с репозитарием менеджмента больших клинических данных и подачи их регуляторным органам. Возврат на инвестиции ожидаются скорее в долгосрочной, чем в краткосрочной перспективе: по мере того, как традиционные КИО могут не иметь ресурсов на скорейшую реализацию проектов, которые в сложившихся структурных рамках рискуют никогда не увидеть свет. Противоречия имеющихся сегодня структур КИО с факторами выбора эффективного партнёра спонсором обостряются: требования регуляторных органов к "персонализированной" терапии редких заболеваний значительно возросли; технологическое наследие традиционных КИО не позволяет эффективно анализировать накопившийся массив больших клинических данных; медленно растёт дигитализация глобальных каналов дистрибьюции и систем обеспечения качества; недостаточная надёжность глобальной цепи поставщиков стала одним из основных факторов риска разрабатываемых препаратов и медоборудования; возрастают требования к послепродажной поддержке и обучению персонала; растущий "аппетит" спонсоров к поглощению бизнес-моделей не удовлетворяется имеющимися абсорбционными мощностями традиционных КИО.
2.1. Краткосрочные задачи.
Количественные показатели бизнеса, такие как прогноз продаж и др., представлены в разделе "Маркетинговая стратегия и ресурсы" этого документа. Финансовые параметры, такие как прибыльность инвестиций, рентабельность и др., можно найти в разделе "Финансовые планы". Эти показатели демонстрируют уровень эффективности компании в централизации виртуального компонента существующего и консолидации ресурсов будущего бизнеса. Принципиальным дифференцированием, которое привносит ВеКаВиДа в существующую и будущую клиентские базы, является возможность встраивания уникальной СМК в репозитарий
хранения и подачи регуляторных данных в качестве инструмента прозрачности коммуникаций с пациентами, получения отзывов и рекомендаций со стороны исследователей и других вовлечённых сторон, а также маркетинговых сообщений.
В качестве рычага агрегированной ценности виртуальная структура имеет ряд количественно определённых задач: 1) идентифицировать и контактировать с целевыми клиентами с использованием инструментов менеджмента стратегического альянса; 2) мониторить многоканальные промо-кампании, включая электронную почту, поиск в больших данных, социальные сети, и др.; 3) классифицировать клиентскую базу по ответам, отзывам, запросам и заказам; 4) внедрять перспективные решения в отношениях с клиентами, позволяющие отслеживать их поведенческие реакции для предложения индивидуализированных решений; 5) в сетевом маркетинге виртуальной лаборатории предоставить услуги бесплатного скачивания запрошенных документов, онлайн видео и презентаций; 6) увеличить охват различных потребительских групп и адаптировать портфель решений для консолидации целевой аудитории и повышения уровня ответов на проводимые кампании; 7) определять эффективность контента и предложений для разных целевых групп; 8) удерживать интерес клиентов к постоянному контакту.
2.2.
Долгосрочные задачи.Здесь представлены 4 долгосрочных задачи выстраивания инновационного портфеля предприятия виртуальной лаборатории. 1) Менеджмент рисков: виртуальная лаборатория использует управление рисками как основной элемент создания инновационных инициатив, каждая из которых должна обеспечивать в течение трёх лет как минимум 15% от всего оборота компании за предыдущий учётный период; 2) Очевидность эффективности: ВеКаВиДа показывает среднегодовой темп роста 17,5%, который основывается на оперативном запуске новых продуктов и услуг, параллельно удерживая 2-5% роста существующего бизнеса, что позволяет соблюдать баланс внутри клиентской базы; 3) Поддерживать 30% уровень сокращения времени на подачу данных и получение разрешения на маркетинг по сравнению со средними оригинальными данными спонсора; 4) Синергические разработки: ВеКаВиДа обладает необходимыми инструментами для реализации совместных технологий, процессов, продуктов и услуг с партнёрскими компаниями.
* * *
"Ты можешь стать жертвой всего мира или искателем сокровищ - всё зависит от того, как ты видишь свою жизнь."
П. Коэльо
В истории одни фигуры очень быстро исчезают, потому что становятся слишком великими для стоящих рядом, другие - являются их прообразом, но поменьше масштабом.
Своеобразным Цезарем в индустрии аутсорсинга НИР в фарминдустрии был Деннис Джиллингс, основатель КИО Quintiles. В качестве уникального предложения была инновационная система управления клиническими данными, которая позволяла спонсору ускорять и оптимизировать их обработку для подачи в регуляторные органы. На своём пике Quintiles предоставляла данные для более чем 90% одобренных FDA лекарственных средств. С одного из Советов Директоров Quintiles в это время Джиллингс вышел со словами: "Мы по уши и по горло в новых проектах!"
"История повторяется дважды: один раз - в трагедии, другой раз - в фарсе".
К. Маркс
История с аутсорсингом НИР повторилась, но уже в иной форме. Фармкомпания Лилли выделила из своей структуры производство наборов для клинических исследований и ряд других функций как непрофильные для основного бизнеса. Все эти избыточные для Лилли мощности были объединены в одну КИО и использованы для создания портфеля услуг другим фармспонсорам. Понятно, что предложение новой КИО было неоригинальным: в основе лежал главный фактор - снижение затрат и сокращение избыточных активов спонсора. В будущем это новое КИО стало называться Covance.
В середине десятых годов 21-го века Джиллингс мудро отошёл от дел, являясь одним из основных акционеров своей фирмы. Капитал Quintiles сначала был размыт совместным предприятием с компанией лабораторных услуг Quest, а затем произошло объединение с группой IMS, не занимающейся НИР. Биржа отреагировала стремительным и продолжительным снижением котировок акций Quintiles. Covance был поглощён главным конкурентом в области лабораторных услуг Labcorp и стал одним из его бизнес- подразделений. Так сказать, "вернулся в гавань". В обоих случаях исполнительные директора и Quintiles, и Covance оставили свои посты. Они не прогадали с "золотыми парашютами", но оставили значительный след в будущих разработках агентства "Совет Девяти" в области фидуциарного долга топ-менеджеров.
Но мы вернёмся назад, к моменту, когда Миро заканчивает адаптацию своего бизнес-плана основания КИО нового поколения.
* * *
3. От Индии и до Британии: сакральное превращается в фарс.
3.1. Общий рынок.
В соответствии с оценками лидеров рынка, объём расходов на фармацевтическую НИР в середине 2010-х годов составил 141 миллиард долл. США. Из них половина была реализована фарм-спонсорами в сотрудничестве с около 1000 разнообразных по размеру и специализации КИО, которые представляли услуги от создания концепции до регистрации препаратов и оборудования.
3.2. Сегмент рынка.
Центральные исследовательские клинические лаборатории (ЦИКЛ) используются на самом ресурсоёмком этапе создания новых препаратов или оборудования - 2-3 фазах развития. Тем не менее, несмотря на годовой рост всего сегмента бизнеса КИО на 9%, суб-сегмент центральных лабораторий застрял на уровне 2 миллиардов долл. США и растёт лишь 5% в год. Тестирование в центральных лабораториях становится всё более сложным. В последние годы резко выросли объёмы тестирования биомаркеров, многие центральные лаборатории стали исследовательскими сайтами фирм диагностического оборудования, что коренным образом изменило характер работы ЦИКЛ, ранее созданных только как базовые лаборатории, оснащённые ЛИМС. Несмотря на это, они остаются мощным активом КИО, требующим ревитализации своего бизнеса. С учётом прогнозируемых 12% годового роста аутсорсинга биотехнологических компаний, а также 15% роста ЭДМЛ, инструментом такого обновления служит интеграционная платформа ВеКаВиДа, позволяющая активно включить ЭЗД и ЭДМЛ в сферу бизнеса ЦИКЛ и добавить как минимум 5% ежегодного инкремента в этом суб-сегменте.