Бизнес-презентация: Руководство по подготовке и проведению

Чтобы проанализировать аудиторию, ответьте на следующие основные вопросы:

Кто из слушателей обладает правом принятия решения?

В любой аудитории есть те, кто знает о предмете презентации больше остальных, и те, кто знает мало; кого-то ваши рекомендации затронут непосредственно, а кого-то — не затронут совсем. Если готовить презентацию, пытаясь угодить всем, то наверняка придется пойти на компромиссы, давая слишком много информации одним и недостаточно другим, тем самым ставя под угрозу достижение цели презентации — не исключено, что в таком случае убедить тех, чья поддержка действительно нужна, не удастся.

Подумайте о своей цели. Кто сможет сказать «Да» или «Нет» в ответ на то, что вы от них хотите? Кто те один, два, может быть, три человека, которые контролируют ситуацию и могут принять решение о том, вкладывать ли средства в реализацию вашей идеи? Кто обладает полномочиями разрешить вам начать программу действий? Кто отвечает за бюджет? Готовьте презентацию в соответствии с их потребностями. Я не имею в виду, что вы должны пренебрегать другими слушателями; я скорее рекомендую вам сконцентрироваться на том, что должны увидеть и услышать те, кто принимает решения, чтобы одобрить вашу идею.

Насколько хорошо они знакомы с материалом?

Нельзя недооценивать сообразительность ваших слушателей, но и переоценивать их уровень владения представленным вами материалом не следует. Знают ли они ситуацию так же хорошо, как и вы? Можете ли вы говорить на их языке, используя их жаргон? Если нет, вам нужно «подтянуть» их уровень понимания, чтобы они смогли следовать за логикой вашей презентации. Иногда для этого надо еще до презентации отправить слушателям какие-то исходные данные. Иногда вам придется во время самой презентации уделить какое-то время обсуждению незнакомого материала.

Насколько они заинтересованы?

Вы заинтересованы в происходящем. В конце концов, вы потратили дни, недели, может быть, месяцы на этот проект, не спали ночами, составляя и репетируя презентацию. Заинтересованы ли в происходящем слушатели? Если да, прекрасно! Вы сможете сразу перейти к изложению материала. Если нет, вы должны как можно быстрее переключить их интерес на происходящее в аудитории со всего того, что ожидает их за ее пределами: электронной почты, сообщений на автоответчике и т. д.

Что поставлено на карту? Что выиграют слушатели, если они поддержат ваши рекомендации? Что они потеряют?

История, которую мне рассказал финансовый контролер одного еженедельного журнала, прекрасно иллюстрирует данный пункт. Анализируя данные, он заметил существенное увеличение расходов по статье «Прочие» за сентябрь. Проверив данные предыдущих лет за тот же период, он обнаружил, что ситуация повторяется из года в год. Проблема была достаточно серьезной и требовала внимания директора. Нужна презентация! «В чем причина проблемы?» — спросил директор. Мой друг сообщил ему: «Очевидно, в сентябре все наши репортеры, журналисты, обозреватели и аналитики обеспечивают своих детей всеми необходимыми для школы канцелярскими товарами».

Директор подумал немного и ответил: «Позаботься, чтобы эти товары были наилучшего качества».

Очевидно, что в этой ситуации компания была заинтересована в сокращении расходов. Однако, пойдя на сокращение расходов, компания потеряла бы расположение сотрудников. Человек, принимающий решения, не захотел рисковать моральным духом сотрудников ради сокращения расходов; то, что он мог выиграть, не стоило того, что он мог потерять.

Короче говоря, значение имеет не только то, что должно произойти согласно вашему мнению, основанному на анализе фактов. Вы должны также учитывать последствия ваших рекомендаций для следующих им слушателей.

Если то, в чем вы пытаетесь их убедить, так прекрасно, почему это не было сделано раньше? Или иначе: если то, в чем вы пытаетесь их убедить, так прекрасно, почему они могут сказать «нет»?

Нам очень хотелось бы верить, что рациональные люди, поставленные перед фактами, примут рациональные решения. Однако на деле рациональные люди зачастую выбирают сердцем, а не головой.

Возьмем, к примеру, курение. Я курил 33 года. (Когда я поступил на службу в военно-воздушные войска, считал, что мужчина — не мужчина, если у него нет татуировки, если он не ездит верхом и не курит «Мальборо». Я решил, что в моем случае хватит чего-то одного.) На протяжении этих лет я слышал разнообразные рассуждения (эквивалентные большому количеству презентаций) о том, что мне надо бросить курить. Все они были четкими и логичными. Но ни одно не заставило меня отказаться от курения. К примеру:

 Финансовая презентация. «Джин, да ты представляешь, во сколько тебе обходится курение одной пачки сигарет в день? Посмотри на эту таблицу: к концу года на сэкономленные деньги ты бы мог купить прекрасную теннисную ракетку, на которую уже давно посматриваешь». Да, смысл в этом есть, но я не бросил курить.

 Визуальная презентация. «Джин, я подготовил анимационные черно-белые слайды, которые показывают, как смола разъедает изнутри твои легкие — они увеличены, чтобы 3000 человек смогли их рассмотреть на шестиметровом экране…» Захватывающее зрелище, но я не бросил курить.

 Карательная презентация. Говорит мой доктор: «Джин, все очень просто: если ты не перестанешь курить, ты умрешь». Жуткая новость, но я не бросил курить.

 Эмоциональная презентация. «Папочка, — умоляют мои дочери Мишель и Донна, — мы не хотим тебя потерять». Ух! Однажды эти слова заставили меня бросить курить — примерно на 20 минут.

Суть в следующем: очень часто перед вами стоит задача не убедить аудиторию в том, что имеются веские основания принять то или иное решение, а преодолеть неприятие, которые люди испытывают по отношению к изменениям. Мне очень часто говорили: «Я не возражаю против изменений, но я ненавижу процесс изменения!» В моем случае я знал, как бороться с проблемами, вызванными курением, но не имел ни малейшего представления о том, что делать с проблемами, вызванными прекращением курения, например, лишним весом. Проще было оставаться со старыми проблемами…

«Хорошо, — спросите вы, — что же заставило вас бросить курить?»

Со временем накопилась критическая масса аргументов, услышанных мною в презентациях, статьях, теле- и радиопередачах; кроме того, возникло социальное давление, диктующее, где и когда я больше не могу курить. Мое решение было принято под воздействием вышеперечисленного в тот момент, когда я был психологически готов согласиться с рекомендациями.

Точно так же и в деловом мире: вы не всегда можете рассчитывать на то, что после одной презентации слушатели согласятся сделать то, что вы от них хотите. Возможно, вам придется сначала удостовериться, что они психологически готовы принять изменения, предполагаемые вашими рекомендациями. Если такой готовности нет, вам понадобится пересмотреть коммуникационную стратегию или подготовить серию презентаций, чтобы продвигать свою идею постепенно, шаг за шагом. Возможно, вам придется провести серию неформальных встреч с людьми, принимающими решения, чтобы обсудить проблемы и наметить области, в которых возможны компромиссы, пока вы не будете абсолютно уверены в том, что презентация поможет вам достичь желаемых результатов.

Именно это случилось с Майком. Он попросил меня просмотреть презентацию, которую он готовил для совета директоров. Придя ко мне в офис, он представил наиболее убедительные аргументы в пользу централизации управления в своей компании: сокращение издержек, улучшение процесса принятия решений, более эффективные коммуникационные каналы и т. д., и т. п.

К концу пятнадцатиминутного монолога аргументы Майка убедили меня — противостоять его логике было невозможно. Услышав мою рекомендацию выступить с этой презентацией, он слишком поспешно направился к выходу.