Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление

2.4.3. Возможность управления сквозным процессом

Представим себе, что мы выделили сквозной процесс, в котором участвуют шесть крупных структурных подразделений одной организации и два подразделения – другой. Всего в процессе участвуют около 150 сотрудников, находящихся на разных должностях и уровнях управления. Сможет ли таким сложным процессом управлять один человек? Иными словами, можно ли подобрать владельца процесса для такого сложного объекта управления? Да, безусловно, но этому сотруднику потребуется:

• разделить такой сквозной процесс на несколько частей [60] (например, пять-шесть);

• назначать отдельных сотрудников (пять-шесть) на управление этими частями (то есть создавать себе помощников, наделив их определенными полномочиями).

Что может произойти при попытке организовать управление столь сложным сквозным процессом? Наряду с уже существующей в организации иерархической структурой управления появится еще одна – структура для управления сквозными процессами. Они будут конфликтовать между собой из-за ресурсов. Потребуется затратить существенные средства и время на решение этой проблемы [61] , например переходя на матричную схему управления. Но стоит ли этим заниматься? В конце главы 2 я даю развернутый ответ на этот вопрос и предлагаю двухуровневую систему управления сквозными процессами.

60

Каждая из этих частей также может представлять собой сквозной процесс.

61

Многие западные консультанты рекомендуют такой подход. Однако на практике он не работает.

Второй вопрос, который возникает при выделении слишком большого и сложного сквозного процесса, состоит в том, можно ли вообще разумным образом подобрать владельца процесса. Вполне вероятно, что такого человека в организации нет. Слишком высокие требования предъявляются к его компетенциям и знанию всех частей процесса.

Отмечу, что для чрезмерно сложного сквозного процесса трудно определить и согласовать границы. Слишком много различных событий и документов необходимо для этого проанализировать. Задача определения границ становится почти неразрешимой.

Пример. Сквозной процесс управления договорами

В крупной машиностроительной компании руководитель подразделения по развитию предложил выделить и оптимизировать сквозной процесс управления договорами. Его попросили определить границы процесса и состав участников. Через две недели стало понятно, что в процессе участвуют около десяти крупных структурных подразделений организации, а количество задействованных сотрудников приближается к тремстам. При этом договоры могли быть различного вида, важности, срочности и т. п. Фактически определение сквозного процесса таким образом не позволило бы результативно выполнить его оптимизацию.

Итак, масштаб (сложность) сквозного процесса должен быть разумным. Процесс следует выделять так, чтобы имелась возможность выбрать одного сотрудника (руководителя), способного эффективно управлять процессом без создания сложной иерархической структуры. Иначе говоря, при адекватном выделении сквозного процесса должен быть назначен его владелец (или сотрудник, ответственный за контроль процесса). Если при этом возникают затруднения, то лучше отказаться от определения такого чрезмерно сложного сквозного процесса или разбить его на несколько понятных и управляемых частей.

2.4.4. Важность результата сквозного процесса

При выделении сквозного процесса всегда следует помнить о важности его результата (результатов) для компании и/или ее потребителей. Не стоит увлекаться выделением множества незначительных с точки зрения результата сквозных процессов. Работа с ними потребует много времени и сил, но эффект, скорее всего, будет незначительным.

Прежде всего результаты сквозного процесса должны быть важны с точки зрения:

• достижения целей организации;

• системной оптимизации ее деятельности;

• улучшения коммуникаций между структурными подразделениями;

• усиления синергетических эффектов, возникающих на межфункциональном уровне.

Если результат сквозного процесса получает внешний потребитель организации и этот результат является для него значимым (важным, ценным), то такой процесс нужно выделить и оптимизировать.

2.4.5. Сколько сквозных процессов должно быть в организации?

Замечания, рассмотренные в предыдущих пунктах, наверняка заставили вас задуматься: а сколько вообще сквозных процессов следует выделять в организации? По-моему, ответ на это вопрос прост.

Целесообразно выделять столько сквозных процессов, сколько нужно для обеспечения эффективного межфункционального взаимодействия структурных подразделений организации [62] и усиления синергетических эффектов.

В одной организации достаточно выделить и оптимизировать три сквозных процесса, а в другой может потребоваться более десяти и т. д.

62

То есть выделение и управление сквозными процессами рассматривается мной в качестве инструмента налаживания межфукнционального взаимодействия для решения задач бизнеса, получения синергетических эффектов и достижения высокой операционной эффективности.

Вообще если собственники и руководители верхнего уровня оценивают деятельность компании как эффективную, то вряд ли они будут заинтересованы в выделении и оптимизации сквозных процессов. Этот инструмент может им понадобиться, когда:

• наблюдаются конкретные проблемы при межфункциональном взаимодействии структурных подразделений;

• эти проблемы приводят к потерям ресурсов (материальных, финансовых и т. д.);

• эффективность деятельности организации в целом снижается;

• поставленные собственниками цели достигаются лишь частично;

• возникают центробежные тенденции (подразделения становятся самодостаточными и всячески стремятся отделиться, вести отдельный бизнес);

• удовлетворенность внешних потребителей продукцией (услугами) организации снижается;

• организация обюрокрачивается, становится инертной, снижается управляемость;

• прочее.

Менеджмент может и должен рассматривать сквозные процессы как инструмент налаживания эффективного межфункционального взаимодействия структурных подразделений при создании результатов, важных для организации и ее клиентов.

Отмечу, что не стоит забывать про такой простой инструмент процессного подхода, как согласование границ процессов по входам/выходам и событиям (без выделения сквозных процессов), который может применяться для улучшения межфункционального взаимодействия подразделений, но, как было отмечено выше, имеет ограничения.

2.5. Типовой перечень сквозных процессов

При выделении сквозных процессов в организации полезно опираться на их типовой перечень, однако разработать его не так-то просто. Более того, этот перечень будет различаться для организаций из разных отраслей, зависеть от размера компании, доступных средств коммуникации, культуры управления и других факторов. В табл. 2.5.1 приводятся примеры сквозных процессов.