Большая книга директора магазина 2.0. Новые технологии
Шрифт:
Обычно миссия отвечает на три вопроса: что мы делаем (кто наш клиент и что мы ему предлагаем), как мы это делаем (технологии, принципы работы) и с какой целью мы это делаем (важный вопрос – зачем нам это нужно).
Хорошая миссия – короткая. Одного-двух коротких предложений вполне достаточно. Если вы не можете легко выучить миссию наизусть, значит, ее не сможет запомнить и ваш сотрудник. Следовательно, миссия не будет осмысленной.
Миссия пишется с использованием местоимения «мы» («наша», «нас») в настоящем времени («мы делаем»).
Миссия – это не рекламный слоган. Выражение «Мы делаем вас успешными!» обращено к клиентам. «Мы делаем успешнее бизнес наших клиентов» – больше похоже на миссию.
В миссии не должно быть абстрактных существительных и фраз-клише (плохой пример был приведен). За каждым словом должен стоять смысл, одинаково понимаемый всеми сотрудниками.
Участники написания миссии
На эту тему есть много разных мыслей. Практика показывает, что в разработке должны принимать
Мы не будем приводить в книге примеры миссий реальных компаний Уж больно велик соблазн скопировать их для себя. Если есть интерес, воспользуйтесь Интернетом; на сайтах отдельных компаний есть вполне приличные формулировки.
В качестве юмористического примера приведем миссию, разработанную участниками одного из семинаров для милиции.
«Добросовестным выполнением своих обязанностей мы обеспечиваем соблюдение закона для спокойной и достойной жизни граждан».
Кадровая политика – это система принципов и правил управления сотрудниками для достижения количественных (объемы продаж и прибыльность) и качественных (соответствие миссии) целей компании Эффективность кадровой политики определяется тем, насколько она способствует достижению целей компании.
От формулировки миссии мы переходим к принципам работы – опорным моментам, разделяемым всеми сотрудниками компании и необходимым для претворения в жизнь миссии. А на их основе начинаем формировать отдельные составляющие кадровой политики. Приведем пример (табл 4. 3).
Таблица 4.3. Пример формулировки положений кадровой политики на основе миссии.
Основное предназначение кадровой политики – ответ на вопрос: «Как мы будем управлять персоналом (набирать, учить, поощрять и наказывать, контролировать и оценивать) для реализации нашей миссии и достижения целей?»
Но нужно оговориться Возможно, в вашем розничном предприятии пока нет сформулированной миссии, а может быть, и планирование в целом осуществляется случайным образом и только на месяц вперед. Если вы представляете отдельный магазин или небольшую сеть, которой управляют совладельцы, то такая ситуация вполне естественна Но персоналом заниматься нужно в любом случае.
Руководитель сам должен определить основные принципы кадровой политики, ответив на вопросы:
• Какие сотрудники нам нужны?
• Где и как мы будем их искать и принимать на работу?
• Как мы будем их обучать?
• Сколько и как мы будем им платить?
• Как мы будем их удерживать в компании?
• Как мы будем их поощрять и наказывать?
• Как мы будем их контролировать и оценивать?
• Как мы будем их увольнять?
Часто руководители считают формулирование ответов на данные вопросы делом второстепенным или «само собой разумеющимся»: что тут думать – люди нужны хорошие, работящие, чтобы платить поменьше, а работали они побольше, за хорошую работу будем поощрять, за плохую – наказывать, а совсем плохих будем увольнять Иногда руководители начинают задумываться о кадровой политике своей фирмы, только столкнувшись с трудноразрешимыми проблемами (непрофессиональные сотрудники, высокая текучка, воровство, отсутствие мотивации и т. д.). С точки зрения теории управление должно быть не реактивным, а проактивным. То есть эффективное управление подразумевает прогнозирование будущего (проактивность) и выстраивание работы в соответствии с возможными последствиями тех или иных решений, в то время как неэффективное руководство зачастую является только реакцией на уже случившиеся события (свойственное нашему менталитету «тушение пожаров» – сначала создаем трудности, потом успешно их преодолеваем).
Ответы на вопросы кадровой политики необходимо тщательно и очень детально продумать, поскольку от них зависит результат работы всего магазина. Приведем пример из неудачной практики управления персоналом Вам нужны продавцы Вместо того чтобы продумать, где, как и по каким критериям вы будете их набирать, вы начинаете лихорадочный поиск: опрашиваете знакомых, вешаете объявления на столбах или даете рекламу в газету. Но почему-то никто не приходит, а если кто-то и откликается, то оказывается, что этот человек – не то, что вам нужно. Он не знает, что ответить на вопрос: «Ну, расскажите мне о себе», – а вы раздражаетесь, так как не можете оценить профессиональные качества кандидата Проходит несколько месяцев, продавцов нет, а магазин недополучает прибыль.
Сформулированная кадровая политика – это основа основ эффективного управления персоналом. Руководителю магазина требуется еще довольно много знаний и навыков, чтобы успешно реализовать систему работы с персоналом на практике. Об этом и пойдет речь далее.
1. Покупатель. Покупатель является ценностью для нас, потому что он такой же человек, как и мы с вами. Как нам не нравится покупать некачественные товары по завышенным ценам, находясь в неуютном магазине с неквалифицированным и недружелюбным персоналом, так и покупатель хочет, чтобы посещение магазина оставляло у него хорошее впечатление и удовольствие от совершения покупки.
Это означает, что при решении любых рабочих ситуаций – организация работы магазина, отбор ассортимента, культура обслуживания – мы руководствуемся простым правилом «делать то, что хорошо для покупателя».
Именно поэтому мы считаем недопустимым:
• заказ товара «на авось» или потому, что «поставщик сказал, что товар будет продаваться»;
• плохую организацию процесса продажи (нарушение правил выкладки, необходимость ждать нужного сотрудника магазина, невозможность получить информацию о товаре и т. п.);
• приоритет нашей внутренней документации над удобством совершения покупок для покупателей (особенно это касается бухгалтерии);
• беспорядок в магазинах (а также на складах и в подсобках);
• безответственную и неквалифицированную работу персонала магазинов и любого другого персонала, имеющего прямое или косвенное отношение к обслуживанию покупателей.
Мы всячески поощряем любые идеи и предложения по совершенствованию торгового процесса, чтобы покупателю
было легко и удобно совершать покупки.Стоит ли говорить о том, что довольный покупатель – источник прибыли для компании и залог нашего собственного материального благополучия.
2. Компания и сеть магазинов. Наша компания за пять лет безукоризненной работы приобрела четкий позитивный имидж и репутацию в глазах наших покупателей, деловых партнеров, администрации города. Мы гордимся нашей компанией и никогда не сделаем ничего, что могло бы нанести урон ее репутации.
Мы также хорошо понимаем, что история компании создается качественной работой и позитивным настроем наших сотрудников. Поэтому руководство компании создает все необходимые условия для работы, профессионального развития и карьерного роста, для объективной оценки результатов труда каждого конкретного человека, какую бы должность он ни занимал.
Мы высоко ценим и поощряем тех, кто вносит наибольший вклад в развитие нашей компании и достижение планируемых финансовых результатов.
3. Атмосфера сотрудничества. Подбор сотрудников в соответствии с нашей корпоративной культурой – главная задача нашей кадровой политики. Мы рады и гордимся тем, что работаем среди единомышленников, которые понимают и разделяют ценности нашей компании.
Среди простых правил делового взаимодействия, которых придерживаются все без исключения сотрудники нашей компании, следующие:
• У нас принято приходить на работу с хорошим настроением.
• У нас принято уважительно относиться друг к другу. Разговаривать спокойно, не повышая голос и не используя негативно-оценочные фразы личного характера.
• У нас принято ориентироваться на принцип взаимопомощи – помогать другим, если они просят, и просить о помощи, если требуется.
• У нас принято совместно и спокойно решать любые, в том числе конфликтные, рабочие ситуации.
4. Четкое руководство. Задача любого руководителя, и особенно директора магазина, – планировать и руководить персоналом на вверенном вам участке. Хороший руководитель тот, чьи подчиненные заняты делом.
У нас принято четко и качественно выполнять свои обязанности по работе и не принято заниматься тем, что называется «имитация деятельности». Если вы или кто-то из ваших подчиненных вместо выполнения своих непосредственных обязанностей:
• слоняется по торговому залу;
• выполняет не свою работу;
• разговаривает на личные темы;
• обсуждает недостатки чего-либо вместо того, чтобы предложить усовершенствование или использовать то, что имеется, ответственность за это будете нести вы, как руководитель.
5. Качество и ответственность. Если взялся что-то делать, делай это качественно и вовремя. Помни, что от результатов твоего труда зависит либо удовлетворенность покупателя, либо результаты труда твоих коллег по работе.
• У нас принято четко планировать свое рабочее время и ценить время своих коллег. У нас принято, что 9:00 – это 9:00, а не 9:15 и не 8:45. Всегда все делайте вовремя.
• У нас принято четко ставить цели и задачи и обозначать требуемый результат так, чтобы это было понятно и руководителю, и подчиненному.
• У нас принято обеспечить необходимое обучение, чтобы сотрудник мог выполнять свои обязанности по работе по заданным стандартам качества.
• У нас принято стремиться к повышению квалификации и расширению кругозора и задавать вопросы, если что-то непонятно.
• У нас принято брать на себя личную ответственность за результаты своей работы.
Если вы согласны с этими принципами, вы обязуетесь использовать их на работе. При несогласии предло жи те обоснованное усовершенствование или найдите себе новую работу с подходящей для вас корпоративной культурой.
Персонал и корпоративная культура компании
Персонал будет стремиться к реализации миссии компании, достигать поставленных целей только в том случае, если у него (персонала) будет соответствующая мотивация (подробнее см в разделе «Мотив или стимул?») Однако хорошей зарплаты и удовлетворительных условий труда недостаточно, чтобы сотрудник начал искренне стремиться к воплощению миссии Нужна еще среда – правильная идеология, способствующая этому.
Корпоративная культура – это система ценностей и правил поведения, которые разделяются всеми сотрудниками и определяют общий настрой и психологический климат в коллективе.
…Директор по рознице небольшой сети по продаже товаров народного потребления сказала примерно следующее: «Сейчас на работу устраивается молодежь, да и не только молодежь, которую обучать приходится буквально всему – от элементарных навыков работы с покупателями до разъяснения базовых принципов, что хорошо, а что плохо. Что получается? – продолжила она, – мы их не обучаем, мы их воспитываем. Задаем им, так сказать, стандарты поведения. И ведь такая ситуация не только у нас в магазинах».
…Получается, что недостаточно подходить к персоналу магазина с позиции общеуправленческого опыта и здравого смысла. Необходимо выстраивать комплексную систему, затрагивающую основные области управления, проясняющую для сотрудников элементарные правила поведения и взаимодействия людей и устанавливая более высокие стандарты общения и обслуживания покупателей. И ответственность за это несет «главный» в магазине – управляющий или директор.
…Часто можно встретить такую позицию директора магазина, когда он считает, что персонал сам виноват в том, что работает плохо и неправильно. Но от кого зависит хорошая работа персонала? Кто виноват, например, в том, что продавец невежливо общается с покупателями и не может ответить на простейшие вопросы по товару? Очевидно, тот, кто не снабдил продавца информацией по товару и не научил элементарным правилам общения, а также не требует с продавца соблюдения требований и правил поведения. А кто виноват, что такой «сам по себе» продавец вообще работает у нас в магазине? Видимо тот, кто принял на работу такого продавца, по каким-то причинам закрыв глаза на его личностные особенности, или не воспитал его. Мы, как руководители, несем ответственность за поведение и квалификацию наших подчиненных. Такая это работа. Поэтому и требования к руководителю всегда выше – именно от него зависит корпоративная культура в компании, коммерческий успех компании и положение компании на рынке.