Быстрее, лучше, дешевле. Девять методов реинжиниринга бизнес-процессов

Требования к системе показателей

Примеры, рассмотренные нами ранее, позволяют понять, какие стороны процесса необходимо измерять и как следует использовать полученные показатели. Однако вы должны знать и еще кое-что, а именно – как правильно проводить измерения. Выбрать показатели можно, используя подход, описанный ранее, т. е. связав желаемые результаты с показателями-факторами, на которые влияет тот или иной процесс. Но найти хороший способ измерения – это, скорее, искусство, а не наука, ведь существует великое множество способов отобразить измеряемое вами явление с помощью цифр. К примеру, как бы вы стали измерять уровень удовлетворенности клиентов? Один из общепринятых подходов – провести опрос клиентов и на его основе определить значение данного показателя. Но это обходится недешево, к тому же требует много времени и не дает четкого ответа на вопрос «какие действия следует предпринять, чтобы улучшить ситуацию?». Если вы будете просто подсчитывать количество жалоб и претензий, то вряд ли охватите все стороны отношений с клиентами, кроме того, реальную цифру работники могут при желании и занизить. Количество жалоб, принимаемых по телефону, тоже не может служить показателем уровня удовлетворенности клиентов. Отслеживать убыль персонала на предприятиях-клиентах или повторные обращения к услугам компании также не имеет смысла, так как в момент получения этих данных уже поздно что-либо предпринимать. В целом, все вышеперечисленные показатели не так уж плохи, но мы хотим сказать, что у каждого из них есть свои преимущества и недостатки. Поэтому при разработке показателей постарайтесь соблюсти следующие требования.

Точность . Показатели эффективности необходимо определить точно и однозначно, чтобы по их поводу не возникало никаких сомнений или споров. Возьмем, к примеру, показатель «своевременная отгрузка». Его можно измерять по-разному – по предварительно обещанной дате, по окончательной дате или по дате, запрошенной клиентом. А что означает «вовремя»: в этот день, в течение 24 часов или в течение 48 часов? Если показатель можно трактовать двояко, то каждый будет делать это так, как ему выгодно. Сотрудники одного крупного предприятия умудрились внедрить такой показатель производительности, в котором время простоев и длительность оборота вообще никак не учитывались. Не забудьте указать единицы измерения и диапазон возможных значений показателя.

Достоверность . Часто приходится вводить показатель, характеризующий уровень какого-то абстрактного понятия (удовлетворенности клиентов, эффективности рекламы, качества продукции и т. д.). Какой бы показатель вы ни выбрали, он все равно не будет идеальным. Между реальностью и тем, что вы измеряете, всегда есть разрыв, но надо просто постараться по максимуму его сократить.

Разумная стоимость . Иногда руководство стремится внедрить сложные методы измерения и подсчета показателей, тогда как можно получить нужные сведения куда более простым способом. В одной компании, продающей модную одежду, искали способ измерить коэффициент конверсии в магазинах (процентное отношение покупателей к посетителям). Предлагались сложные схемы с использованием RFID-меток и сенсоров для автоматического учета покупателей. В конце концов выбрали менее технологичный подход: школьники старших классов просто сидели у дверей магазина и подсчитывали, сколько людей заходит в магазин и выходит из него с покупками. Чем меньше денег и усилий вы потратите на подсчет показателей эффективности, тем лучше. При этом не забудьте указать периодичность снятия измерений, т. е. частоту подсчета показателей.

Корректность . При разработке показателей следите за тем, чтобы у людей, зарплата которых зависит от их значений, не было возможности подтасовать или исказить сведения. Бывает и так, что новый показатель изменяет поведение сотрудников далеко не в лучшую сторону. Например, в одной телекоммуникационной компании эффективность отдела обслуживания клиентов оценивалась исходя из общей длительности разговоров по телефону. Чтобы снизить этот показатель, сотрудники старались поскорее закончить любой телефонный разговор с клиентами, что явно не входило в планы руководства. 

Превзойдите ожидания

 Остался еще один вопрос, которого мы не коснулись при обсуждении системы показателей: постановка целевых значений. Легко говорить, что нужно работать быстрее, лучше и дешевле, но попробуйте ответить на вопрос: насколько быстрее, лучше и дешевле? Так и хочется сказать «настолько, насколько возможно» и дать соответствующие инструкции команде по проектированию: «Выложитесь по полной, поднимитесь до звезд, сделайте все возможное, чтобы процесс стал максимально дешевым, быстрым и хорошим». Но это будет серьезной ошибкой. Получив такие указания, команда по проектированию, скорее всего, сможет произвести лишь очень незначительные улучшения. Почему? Все дело в том, что люди очень боятся вносить коренные изменения в рабочий процесс. Ведь для этого нужно отказаться от привычных представлений о процессе, заставить себя мыслить нестандартно и изучить множество возможных вариантов развития событий. Все это пугает как менеджеров компании, так и членов команды по проектированию. Инстинкт самосохранения заставляет нас обходить опасности стороной и не браться за рискованные дела. Если вы поставите перед своими сотрудниками расплывчатые цели, они приступят к работе, испугаются возможных ошибок и, отчитываясь перед вами, будут настаивать на том, что сделали все возможное. Как же этого не допустить? Поднимите планку как можно выше, но при этом четко определите значения показателей, которые необходимо достичь. Пусть даже ваши работники, увидев их, потеряют дар речи от ужаса! Только поставив завышенные цели, вы заставите людей включить мозги и найти такой выход из ситуации, до которого они иначе бы никогда не додумались. Сотни раз команды по проектированию пытались уверить своих руководителей в том, что поставленные цели, скорее всего, недостижимы. Если руководитель оставался непреклонен, его подчиненные сдавались и в конце концов, к своему собственному изумлению, перевыполняли план.

Как определить целевые значения? Вы ведь не хотите выбрать их случайным образом? Если цели будут недостижимы, это не прибавит команде энтузиазма. Необходимо, чтобы люди понимали логику вашего решения и верили в осуществимость задуманного. Есть шесть подходов к постановке завышенных, но обоснованных целей по достижению показателей эффективности.

Требования клиентов . Если клиенты требуют определенных улучшений, то тут и говорить не о чем – это необходимо выполнить. Когда у одного крупного производителя пластиковых карт появился сильный конкурент, руководство компании решило провести опрос клиентов, чтобы понять, как удержать их. Проблема в обслуживании всплыла сразу же: клиенты просили производить замену утерянной карточки в течение 24 часов. Однако сотрудники компании не знали, как это сделать, – на замену карты уходило в лучшем случае 72 часа. Чтобы заставить людей найти выход, руководство пошло на крайние меры. В газетах были напечатаны большие объявления о том, что с этого дня компания меняет утерянные карточки на новые в течение 24 часов. Команда по проектированию получила такие «инструкции»: «Деваться вам уже некуда, ищите способ!» Члены команды было запаниковали, но потом начали лихорадочно работать над поставленной задачей. И в итоге им удалось добиться того, что на замену пластиковой карты теперь уходит даже меньше 24 часов!

Понимание клиентов . Опросить покупателей и привести цели в соответствие с их пожеланиями будет недостаточно. Клиенты не всегда озвучивают свои настоящие потребности. Иногда они думают, что подобные запросы невыполнимы, или просто не догадываются о том, что им нужно, пока не увидят, что это возможно. Ваша задача – понять потребности клиентов даже лучше, чем они сами их понимают, и выяснить, что действительно важно для клиентов, даже если они ничего об этом не говорят. В компании Progressive Insurance решили ускорить процесс обработки претензий вовсе не потому, что появились жалобы. Генеральный директор Питер Льюис хорошо понимал нужды своих клиентов. Ведь авария – всегда серьезный стресс для водителя, и он будет очень рад, если страховой комиссар быстро уладит все неприятности. Но предложение Питера вызвало волну возмущения: сотрудники кричали, что такое нововведение невозможно, да и не нужно. Однако Питер Льюис стоял на своем: он требовал, чтобы семидневный срок обработки претензии был сокращен до девяти часов. Так в итоге и получилось, только это, как говорится, уже совсем другая история.

Достижения конкурентов . Когда нужно поставить завышенные цели, сравнение с конкурентами дает отличный результат. Если другая компания смогла достичь такого уровня эффективности, то сможете и вы. Но здесь очень легко допустить две ошибки. Первая заключается в том, что в расчет берутся достижения лишь самых ближайших конкурентов. Если вы конкурируете уже давно, то у вас и основные методы работы, скорее всего, похожи, да и видение процесса одинаково. Вы сможете действительно по-новому взглянуть на вещи, только если возьмете за ориентир достижения новичков в своей отрасли, т. е. компаний, которые появились на рынке недавно. Но даже этого будет мало. Вы должны научиться смотреть на вещи шире. Узнайте, как поставлен интересующий вас процесс в других отраслях. Сотрудники корпорации Shell внедрили процесс профилактического обслуживания только после того, как изучили его работу на предприятиях авиаперевозок.

Вторая ошибка – считать достижения конкурентов своим потолком, в то время как они должны быть «полом». Ваша задача – превзойти конкурентов. Их показатели эффективности должны быть для вас отправной точкой, а не конечной целью. Ведь пока вы будете пытаться достичь уровня конкурентов, они шагнут еще дальше, и вам опять придется догонять.

Финансовая устойчивость . Наравне с интересами клиентов нужно учитывать и интересы бизнеса. Чтобы компания могла работать и конкурировать на рынке, ей необходим определенный уровень дохода. Поэтому в показателях эффективности процесса должна присутствовать и финансовая составляющая. Например, руководитель процесса в компании Michelin поставила целью снизить размер оборотного капитала на 16 %, поскольку только в этом случае новый процесс обеспечивал предприятию достаточную прибыль. В результате были разработаны соответствующие показатели эффективности процесса, например размер просроченной задолженности по счетам.

Чрезвычайные обстоятельства . В безвыходной ситуации большинство компаний находят скрытые резервы и успешно разрешают все проблемы. Менеджеры атомной электростанции жаловались на засилье бюрократии и замедленный рабочий процесс: чтобы произвести простейший ремонт, приходилось ждать неделями. Но когда менеджеров спросили, сколько времени потребуется на устранение аварии, если появится угроза здоровью рабочих или даже населения, они ответили: «Мы все исправим за несколько минут». Возник вопрос: почему бы не поступать точно так же всегда?

И вскоре ежедневное техническое обслуживание на этой атомной электростанции стали проводить с той же скоростью, какая необходима при чрезвычайной ситуации.

Вдохновляющие цели . На одном предприятии, выпускающем автозапчасти, главный рабочий процесс длился 20 недель. Президент компании объявил новую цель – сократить этот срок до 20 дней. Почему он выбрал такое значение?

Ответ президента был таков: «Звучит здорово, правда?»

На самом деле в этом сумасшедшем проекте была определенная логика. У главного конкурента компании этот же самый процесс длился шесть недель (42 дня), а значит, необходимо было работать еще быстрее. И потом: 20 дней вместо 20 недель – звучит действительно впечатляюще! Такую цифру легко запомнить. Неудивительно, что скоро о ней говорили по всему предприятию. И если вначале члены команды по проектированию считали, что цель абсолютно недостижима, то потом они создали такой проект, что время выполнения процесса сократилось до 18 дней!