Быстрее, лучше, дешевле. Девять методов реинжиниринга бизнес-процессов

В работе сотрудников, назначенных на должность специальных менеджеров, изменилась система оценки эффективности и система вознаграждений. Сейчас размер зарплаты специального менеджера зависит по большей части от своевременности выполнения заказов и уровня удовлетворенности клиентов. Эффективность специального менеджера оценивает не только его непосредственный начальник, но и сотрудники организации-клиента.

Специальным менеджерам пришлось привыкать к новым правилам. Некоторые так и не смогли отказаться от традиционных авторитарных методов управления и освоиться с работой в команде, где требуется на равных общаться с сотрудниками из разных отделов. Многие побоялись брать на себя работу, которая до этого находилась в ведении начальства. Но на самом деле начальники отделов не выполняли эту работу, они просто отдавали подчиненным распоряжения выполнить ту или иную задачу. Теперь у специального менеджера есть все, что нужно, чтобы организовать работников и достичь поставленной цели. Раньше начальник отдела говорил другим, что надо сделать, а сейчас команда профессионалов просто берет и делает.

Теперь та роль, которую раньше играли начальники отделов, в компании не востребована. Те, кто не захотел перестраиваться под новые требования, в конечном итоге ушли, а некоторых пришлось уволить. Но руководители отделов, сумевшие освоиться с процессом, получили новую роль – готовить и обучать команды профессионалов. Теперь они помогают работникам справиться с трудностями и получить необходимые навыки, создают правильный рабочий настрой, оценивают эффективность труда и следят за ходом процесса. Многие руководители отделов, увидев, насколько велик потенциал процессного подхода, сами стали его активными сторонниками. Некоторых из них назначили специальными менеджерами. Благодаря своему опыту и прошлым заслугам они получили более серьезную работу с самыми ценными клиентами. Кое-кто из бывших руководителей среднего звена решил уйти с управленческой должности и предпочел участвовать в процессе в качестве экономиста или инженера. На рис. 3 показано, как выглядит новый процесс.

Рис. 3. Схема нового процесса

Вот что мы имеем в виду, когда говорим о превращении простых работников в профессионалов. Профессионалы не просто выполняют операции – у них есть управленческие полномочия, они могут принимать важные решения и несут полную ответственность за свои действия.

Именно профессионалы выполняют рабочий процесс быстрее, лучше и дешевле.

Новый тип работника

 Вы, наверное, уже поняли, что вовлекать в высокоэффективный процесс работников, умеющих выполнять одну-две задачи, нет никакого смысла. Тут дело даже не в том, что люди не любят или не умеют хорошо работать. Скорее, система организации труда вместе с системой оценки эффективности построены таким образом, что сотрудники просто не в состоянии выполнять что-то еще, кроме простейших и узко обозначенных задач. Но если вы решили поднять эффективность компании на новый уровень, вам нужны работники нового типа, которые способны выполнять действительно сложную работу, ориентированную на процесс. Такой работник ищет одобрения не у начальства, а у клиентов, стремится улучшить не личную эффективность, а эффективность всей команды, он нацелен не на выполнение конкретной задачи, а на конечный результат. Большинство из нас не могут просто взять и сменить штат, наняв новых сотрудников и уволив всех тех, кто не подходит под требования высокоэффективного процесса. Но иногда происходит именно так, причем результаты свидетельствуют о большом потенциале такого подхода.

В традиционной организации при необходимости нанять нового сотрудника ищут человека с соответствующими навыками и опытом работы и желательно с минимальными запросами относительно зарплаты. В компании, ориентированной на процессы, опыт работы и специализация не имеют большого значения. Вместо этого используется подход «найди любого спортсмена и научи его правилам игры». Другими словами, в процессно-ориентированной компании, нанимая нового сотрудника, оценивают прежде всего его способности и черты характера. Ведь если человек по всем параметрам подходит для данной должности, обучить его конкретным навыкам совсем несложно.

Найти людей с правильным набором личностных качеств будет, пожалуй, труднее всего. Обычно на собеседовании этот фактор редко принимается во внимание. Кандидат должен быть вежлив и профессионально подготовлен, а его характер большой роли не играет. Да и как его можно оценить? В большинстве случаев руководство компании узнает, что за человек новый сотрудник, только когда он проработает на предприятии полгода или даже год.

Однако при найме все-таки очень важно понять, насколько человек подходит для работы в процессно-ориентированной организации. Можно провести несколько собеседований с разными участниками соответствующего процесса. Идеальный кандидат должен хорошо «играть в команде» и не бояться решительных действий. Умение работать в команде и способность нестандартно мыслить – очень важные и очень редкие качества. В традиционных компаниях сотрудники стараются по максимуму проявить себя, чтобы их заметило начальство. Работникам нравится получать похвалы и поощрения, они мечтают продвинуться по службе и когда-нибудь занять место своего начальника. Мало кто заинтересован в успешной работе других отделов, ведь это никак не сказывается на личном карьерном росте. Но если ваши подчиненные часто помогают сотрудникам из других отделов, возможно, это и есть те люди, которые вам нужны. Они лучше понимают состояние дел в компании и способны задействовать в процессе нужных людей. Эти работники пользуются определенным авторитетом. Их уважают за личные достижения, за понимание бизнеса и успехи в выполнении поставленных задач. Они станут идеальными руководителями процесса.

Во многих компаниях большая роль отводится командной работе. Но при внедрении процессов становится видно, что работники чаще всего не являются командными игроками. Это не значит, что они не могут сработаться с коллегами. Очень трудно убедить людей отставить свои личные амбиции в сторону и понять, что теперь на первое место выходят успехи команды, на основании которых оценивается эффективность труда и рассчитывается заработная плата. Если перечислить качества, присущие человеку, умеющему работать в команде, то среди них окажутся стремление помогать другим, трудолюбие, желание учиться и совершенствоваться, способность решать проблемы, умение смотреть на перспективу и добиваться желаемого результата. Хороший командный игрок правильно воспринимает здоровую критику, умеет слушать и находить общий язык со всеми, он настойчив, но не агрессивен, амбициозен, но не в ущерб остальным, он даже согласен быть «невоспетым героем», если это принесет пользу команде. Таков ли работник вашей мечты?

Требования к способностям сотрудника, который будет участвовать в процессе, могут быть разными. Например, для работы в финансовой сфере пригодятся математические способности, знание бухгалтерского учета, умение разбираться в налоговой отчетности, а на производстве потребуются соответствующие технические навыки. Но и это еще не все. Вам нужен человек, который быстро сообразит, какую роль играют в процессе все остальные участники. Ему необязательно знать финансовое дело, но он должен понимать, как, скажем, сотрудники финансового отдела влияют на общий результат.

Компания Hills Pet Nutrition – производитель известных кормов для животных Science Diet – является процессно-ориентированной организацией, а ее доходы свидетельствуют о высокой эффективности процессов. Когда в г. Ричмонд, штат Индиана, построили новый завод по производству кормов, руководство компании решило при найме персонала воспользоваться описанным выше подходом. Объявление о приеме на работу, напечатанное в городских газетах, наверное, показалось жителям Ричмонда немного странным. В нем черным по белому было написано, что важным качеством для соискателей является умение работать в команде, а никаких производственных навыков не требуется. Менеджеры завода и сотрудники кадрового отдела рассмотрели более тысячи резюме и отобрали людей, которые, судя по их послужным спискам, были легко обучаемы и готовы взяться за сложную работу. Среди нанятых работников оказалось много учителей, ведь они привыкли к процессу обучения и умеют организовать совместную деятельность. Также приняли много полицейских, поскольку они приучены следовать правилам (а именно это является главным требованием любого процесса), способны быстро думать, отлично подготовлены для работы в команде и могут постоять друг за друга в случае опасности. Но самое удивительное, в составе персонала оказалось много бывших военных, а среди них были и те, кто служил на военно-морском флоте США и плавал на подводных лодках. Именно подводники впоследствии стали лучшими участниками процесса. И в этом нет ничего удивительного. Любой, кто служит на подводной лодке, глубоко погружен (в переносном смысле этого слова) в рабочий процесс. Члены экипажа всегда готовы подменить своего товарища, если он ранен или болен, каждый знает, в чем нуждается и к чему стремится команда, все умеют быстро и эффективно решать неожиданно навалившиеся проблемы. В конце концов, даже если между членами экипажа возникнут разногласия, они не смогут выйти на улицу и выяснить отношения!

Мы вовсе не хотим сказать, что в каждой процессно-ориентированной компании должны работать лишь учителя, полицейские и моряки-подводники. Главное, чтобы при наборе персонала вы ориентировались на личные качества и способности претендентов, а прийти нужные люди могут откуда угодно.

Правило 20-60-20

 Большинство компаний, в которых внедряются процессы, не могут позволить себе полную смену персонала. Но это и необязательно! По мере становления процессов вы не раз удивитесь тому, какие алмазы порой встречаются среди работников, от которых вы уже давно ничего не ждали. Конечно, многие люди боятся перемен, а они неизбежны. С внедрением новых процессов меняется иерархия, должностные обязанности и сами должности, круг ответственности расширяется, и даже зарплата и премии рассчитываются по-другому. И тем не менее среди ваших подчиненных найдутся такие люди, которые увидят потенциал процессного подхода. В новых условиях эти работники смогут реализовать себя намного лучше. Они поймут, что новый подход к работе, которая станет сложнее, объемнее и эффективнее, как ничто другое, обеспечит им сохранность рабочего места на долгие годы. С внедрением новых процессов сотрудники компании перестают быть простыми шестеренками в механизме, они сами становятся механизмом. Они понимают, что действительно могут принести пользу компании и удовлетворить запросы клиентов.

За долгие годы работы мы заметили, что почти все компании, впервые внедряющие процессы, открывают для себя правило 20-60-20. Около 20 % ваших сотрудников сразу полюбят процессный подход. Они с радостью воспримут любые перемены и отлично освоятся в инновационной среде. Именно эти люди обычно предлагают смелые идеи и решают новые задачи, причем преуспевают и в том, и в другом. Такие сотрудники не любят топтаться на месте, им нужно постоянно двигаться вперед. Они не боятся выступать на собраниях и постоянно придумывают что-то новое, даже если их прежние предложения никто не поддержал. Эти сотрудники стараются максимально расширить круг своего общения, чтобы больше людей узнало о новых идеях и перспективах. Если у такого работника много знакомых в компании, а его идеи пользуются популярностью, он может стать отличным руководителем процесса или специальным менеджером – в зависимости от его должностного положения на данный момент. Не все сотрудники компании безоговорочно последуют за вами, поэтому человек, который способен заражать других людей энтузиазмом и приводить их в команду, просто бесценен. Держитесь за него крепко. Такие люди прекрасно работают в команде по проектированию процесса, они же смогут стать и отличными штатными консультантами. Но имейте в виду, что, если вы не признаете их заслуг и не вознаградите за старания, их энтузиазм может быстро иссякнуть. А если руководство компании решит по каким-либо причинам отказаться от внедрения процессов, эти люди будут искать зеленых пастбищ в другом месте. Сколько именно ценных кадров покинут свои рабочие места, зависит от экономической ситуации. Самой собой, во время кризиса мало кто рассчитывает быстро получить новую работу, но мы по опыту знаем, что в растущей экономике или в нормально развивающейся отрасли такие энтузиасты всегда найдут применение своим силам и способностям.